Yalın Yönetimin Gücü: Süreç İyileştirmede Kaizen ve Kaikaku Uygulaması

İş süreçlerinizdeki ''Gereken Miktar'' ve ''Gereken Teknoloji'' ayarlamasını YALIN Yönetimin 2 sihirli yöntemi ile kolayca yapabilirsiniz...
 Tarih: 05-07-2020 12:36:21   Güncelleme: 05-07-2020 16:31:21
Yalın Yönetimin Gücü: Süreç İyileştirmede Kaizen ve Kaikaku Uygulaması

Değer zincirinde kaynak tüketen işletmelerin müşterilerin taleplerine uygun kalitedeki çıktıların, en düşük kaynak tüketiminin sağlanması ‘‘rekabet ve sürdürülebilirlik’’ avantajı sağlar. Bunun için iş süreçlerinizin “gereken miktar” ve “gereken teknoloji” gerekliliklerini uygun hale getirmelisiniz. Endüstri Yüksek Mühendisi Hakan Çelik Avrasya Sosyal ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi’nde bilimsel çalışma olarak yayınladığı çalışmasında işletme süreçlerinizi etkili hale getirmenizi sağlayan YALIN Yönetimin 2 önemli sihirli yöntemi ile bunu yapabilmenizi açıklıyor. İşte o haber…

Değişim, işletmelerin iç ve dış pozisyonuna etki eden unsurlardan birisidir.

Gerek gelişen teknolojinin gerekse artan rekabetin neden olduğu değişim hızındaki artış, işletmelerin yaşamsal döngüsünü devam ettirebilmesi için süreç verimliliğini maksimize etmesi gerekmektedir.

Bu nedenle, süreç verimliliğin önündeki engel olan israfların elimine edilmesi, işletmelerin öncelikli hedefi haline gelmiştir.

Süreçlerdeki israf kaynaklarının ortadan kaldırılması ve verimliliğin artırılması amacıyla uygulanan en önemli yönetim araçlarından birisi Kaizen’dir.

Yalın düşüncenin temel uygulama araçlarından olan Kaizen, sürecin adım adım ve sürekli olarak iyileştirilmesine katkı sağlamaktadır.

Ancak, iyileşme oranlarının işletme gereksinimlerini karşılayamadığı durumlarda Kaizen uygulamaları yetersiz kalmaktadır. Bu gibi durumlarda, süreç iyileştirme çalışmalarına ikinci bir yöntem olan Kaikaku çalışmalara dahil edilmelidir.

Kaikaku, Kaizen’in aksine süreç üzerinde yapısal değişiklikleri temel alarak süreç verimliliğinin hızlı gelişimini sağlayan bir yönetim aracıdır.

Bu çalışmanın amacı, süreç iyileştirme çalışmalarında Kaikaku metodolojisinin gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Amaç doğrultusunda, bir üretim işletmesinde süreç iyileştirme çalışmalarında Kaizen ve Kaikaku uygulaması gerçekleştirilmiştir.

Devamında, çalışma etkinliği değerlendirilerek yöntemlerin etkinliği ölçülmüştür. Buna göre, Kaizen ve Kaikaku yöntemlerinin birlikte ele alınmasının, süreç iyileştirme çalışmaların etkinliğini daha fazla artıracağı sonucuna ulaşılmıştır.

“Gereken miktar” ve “gereken teknoloji” kavramları, pazar taleplerinde meydana gelen değişim ve rekabetin var olduğu günümüz ticaret koşullarında işletmelerin ayakta kalabilmesi için sahip olması gereken en önemli yeterlilik kısıtlarından ikisidir.

“Gereken miktar”, işletmelerin sundukları ürün veya hizmetlerin elde edilme sürecinde gereken asgari işletme kaynağını ifade etmektedir.

- Diğer bir ifadeyle, gerekli olan ham madde, metot, iş gücü, makine ve teçhizat gibi kaynakların asgari düzeyidir.

“Gereken teknoloji” ise, dinamik müşteri gereksinimlerine uygun ürünlerin pazarın talep ettiği hızda sunabilmeye olanak tanıyan asgari makine ve ekipman yeteneğidir.

Faaliyet gösterilen pazarda oluşan satış fiyatı dikkate alındığında, işletmeler açısından karlılık düzeyinin korunması ve artırılmasının en önemli yolarından birisi, ideal kaynak tüketimine ulaşabilmektir.

Ürün dönüşüm sürecinde, ideal düzeyin üzerinde tüketilen ve adı “israf” olarak tanımlanan katma değer üretmeyen süreç adımları ve işlemler, işletme karlılığını olumsuz yönde etkilemektedir. Bu olumsuzluğun giderilmesi için, işletmelerin süreçte harcadığı kaynaklarının miktarını “gereken miktar” seviyesine indirgemesi gerekmektedir.

“Gereken miktar” ile tüketilen miktar arasındaki farkın azaltılması, süreç iyileştirme çalışmaları ile mümkün hale gelebilmektedir.

Süreç iyileştirme çalışmalarının en önemli araçlarından birisi, Kaizen uygulamalarıdır.

Kaizen metodolojisi, sürecin bir süreklilik içerisinde ve adım adım iyileştirilmesini prensip edinen yalın dönüşüm aracıdır. Yöntem, özellikle daralan ekonomilerde veya işletmelerde, sürecin verimliliğinin artırılması amacıyla kullanıldığında önemli sürdürülebilirliğin ve rekabet avantajının elde edilmesinde önemli katkılar sağlamaktadır.

Ancak, özellikle büyüyen sektörlerde ve işletmelerde, Kaizen uygulamaları değişim hızına erişmekte yetersiz kalabilmektedir. Bu gibi durumlarda, süreçler hızlı atılımlar ve sonuçlar elde etme gereksinimine ihtiyaç duyabilmektedir.

Süreçlerin bu gereksinimi karşılamak için ise, diğer bir süreç iyileştirme yöntemi olan Kaikaku metodu ön plana çıkmaktadır.

Kaikaku, ana veya alt süreçlerde, Kaizen metoduna nazaran hızlı ve köklü değişiklik yaparak, işletmelerin gerek “gereken teknoloji” gereksinimini karşılayan gerekse süreç etkinliği artıran önemli uygulama yöntemidir

Süreç iyileştirme çalışmalarında ön planda olan Kaizen ve Kaikaku yaklaşımları, hangi yöntemin daha etkin ve öncelikli olduğu veya hangi yöntemin, hangi koşullar altında uygulanması gerektiği problemini ortaya çıkarmaktadır.

Bu çalışmanın amacı, süreç iyileştirme çalışmalarında;

  • - Kaizen ve Kaikaku uygulamalarının katkı düzeyini ve etkinliğini bir uygulama ile ortaya çıkararak, belirtilen problemin çözümüne katkı sağlamaktır.
  • - Amaç doğrultusunda, bir işletmenin üretim hattında süreç iyileştirme çalışmalarında, Kaizen ve Kaikaku uygulamaları gerçekleştirilmiştir.
  • - Çalışmalar sonrası elde edilen sonuçlar değerlendirilerek, yöntemlerin çalışmanın bütününe olan katkısı irdelenmiştir.

Kaizen Metodolojisi

Japon kültüründe “Mottainai” anlayışı, Japon halkının, işletmelerinin ve sistemlerinin yalın olmasının temelin oluşturmaktadır.

Mottainai felsefesi, ülkenin hazinesi olarak görülen işletmelerin faaliyetlerinde zaman, enerji, alan, malzeme ve insan gibi temel işletme kaynaklarının daha az tüketilmesi ve daha kaliteli ürünler ortaya çıkartılması düşüncesinin temelini oluşturmaktadır. 

Bir diğer ifadeyle, Japon kültüründe var olan Mottainai, yalın düşüncenin ortaya çıkmasındaki temel inanıştır.

Yalın düşünce, işletmelerin hedefleri doğrultusunda harcayacağı tüm varlıkların azami düzeyde tüketilmesini sağlayacak, birbirine bağlı süreç ve organizasyonların elde edilmesini sağlayan yönetim sürecidir.

Organizasyonun bağlılığı, büyük haritayı görerek ortadaki problemlerin ortadan kaldırılması için mücadele eden insan topluluğunu ifade etmektedir.

İşletmelerde yalın düşüncenin yayılımının ve organizasyon birlikteliğinin sağlanmasının temel anahtarı Kaizen yaklaşımıdır (Holtskog, 2013: 577).

Bu yaklaşım, Japoncada “değişim” anlamına gelen “kai” ve “en iyi için” anlamına gelen “zen” kelimelerinin bir araya gelmesinden meydana gelmiş ve Türkçede sürekli iyileştirme olarak literatürde kullanılmaktadır (Akıl, 2013: 55)

- Kaizen, süreçlerde var olan israf kaynaklarının belirlenerek elimine edilmesi veya azaltılmasına öncülük eden ve öğrenen organizasyonların sağlanmasına yardım eder (Rahmanian ve Rahmatinejad; 2013: 1094).

- Japon işletmelerinin, sürekli iyileştirme felsefesiyle elde ettiği şaşırtıcı başarılar nedeniyle, başta mühendislik, imalat, montaj, yönetim ve diğer destek proseslerinde olmak üzere birçok sektörde ve işletmelerde kullanılır hale gelmiştir (Kumar, 2019: 452).

Çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerin sürekli iyileştirmesinde kullanılan Kaizen metodolojisi uygulama çeşitleri, yapısal ağ ve emek olmak üzere iki ana başlık altında sınıflandırılabilir.

Yapısal ağ modelinde, Kaizen çalışmalarının uygulandığı süreç ve süreçlerle olan bağlantısı dikkate alınır.

Buna göre, nokta, hat, düzlem ve küp kaizen olmak üzere dörde ayrılır.

  • - Nokta Kaizen, süreçlerde ele alınan Kaizen uygulamalarının birbiri ile herhangi bağlantısı olmaması durumunda kullanılan terimdir. Kaizen kültürünün en başlangıç halidir ve bağımsızdır. 
  • - Organizasyonda, birbirine bağlı süreç adımlarının iyileştirilmesine hat kaizen;
  • - Değer akış haritası üzerinde birbirine bağlı veya etkileyen süreçlerin iyileştirilmesine ise düzlem kaizen adı verilir.
  • - Son olarak, organizasyon süreçlerinin birbiri ile tam ilişki halinde olduğu ve Kaizen kültürünün işletmeye yaygınlaştığını açıklayan yapısal kaizen modeli ise, küp kaizen olarak tanımlanır.

Yapısal Kaizen türleri, literatürde ve Kaizen felsefesinin yayılım felsefesini ifade etmek amacıyla kullanılmakla birlikte, uygulamalarda emek türü sınıflandırmadır.

Emek türü sınıflandırma, uygulama için gereken emek, analiz gerekliliği, nitelikli personel, ekip gerekliliği ve çalışma süresi dikkate alınarak yapılan sınıflandırmadır.

Emek türü Kaizenler, Kaizen Teian ve Kobetsu Kaizen olmak üzere iki ayrılır.

Kaizen Teian, detaylı istatistiksel analiz gerektirmeyen ve çoğu zaman operatör ya da birkaç takım üyesi tarafından uygulanabilecek iyileştirme çalışmaları olarak tanımlanabilir.

  • - Kaizen Teian çalışmaları, operatörler tarafından direkt uygulanan hızlı Kaizen (önce/sonra Kaizen) veya öneri sisteminden gelen iyileştirme kaizen taleplerinden meydana gelmektedir. Daha çok fiziki değişiklik ve iş güvenliği konularında yapılan iyileştirme çalışmalardır.
  • - Kaizen Teian uygulamaları, Kaizen kültürünün işletme içerisinde yayılımına katkı sağlayan en önemli Kaizen grubudur (Uluskan, 2019: 169).

Kobetsu Kaizen ise, VSM (Değer akış haritası) ve kayıp analizlerinde belirlenen kayıp türlerinin elimine edilmesi için ele alınan planlı, ekip çalışması gerektiren ve belirli zaman periyodunda gerçekleşen sistematik iyileştirme yaklaşımıdır.

Sürekli iyileştirmede elde edilen başarısının sırrı, sıkı ve bütün halinde çalışan insanlar, birlikteliği teşvik eden bir yönetim sistemi ve politikalar ile günden günde daha iyiye gitmedir.

Bundan dolayı, yöntemin uygulama kolaylığından ziyade, yöntemin içerdiği felsefenin işletme geneline yayılması zorunluluğu başarının asıl anahtarıdır.

Yöntemi ilk kez uygulayacak veya işletmesine entegre etme sürecinde olan organizasyonlar için Kaizen kültürünün oluşması için iyi bir liderlik yaklaşımı iyi planlanan adaptasyon sürecinin uygulanması kaçınılmazdır (Holtskog, 2013: 578).

Yöntemin tanıtılması ve işletmeye adaptasyonu sürecinde, yöntemin nasıl uygulanacağının öğretilmesine yönelik eğitimlerin düzenlenmesi, kolayca hatırlanabilir hale getirilmesi için basitleştirme çalışmaları, çalışanların işletmeye karşı sağduyusunun geliştirilmesi, sendika veya işçi kuruluşları ile iş birliğinin sağlanması ya da sahada var olan liderlerin çalışmaya öncü edenler tarafına çekilmesi konularına dikkat edilmesi gerekmektedir.

Kaikaku Yaklaşımı

Kaizen metodolojisi, özellikle durağan ve pazar payı daralan sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerin rekabet avantajı elde edebilmesi için kullanılması gereken yönetim aracıdır.

Bu ve benzeri durumlarda, kaynakları tüketimini en aza indiren işletmelerin rekabet avantajını önemli ölçüde sağlananın yoludur.

Ancak, büyüyen ekonomilerde ve sektörlerde işletmelerin pazar payını artırabilmeleri ve gelen talepleri hızlıca karşılayabilmeleri için “gereken teknoloji” yeterliliğine asgari düzeyde sahip olması gerekmektedir.

Süreçlerde beklenen iyileştirme miktarlarının tatmin edici olmadığı veya büyüme gereksinimlerine cevap veremediği durumlarda, işletmelerin süreçlerinde radikal değişikler yaparak süreçlerinde hızlı bir büyüme içerisinde girmesi gerekir.

Yalın üretim tekniklerinden, Kaikaku, Kaizen metodolojisinin aksine süreçlerin hızlı bir şekilde geliştirilmesine katkı sağlayan süreç iyileştirme yöntemidir (Radenkovic vd., 2013: 585).

Kaikaku, rekabet avantajını elde etmek için, üreticilerin yeni jenerasyon taleplerini karşılamak için üretimi gözden geçiren ve önemli değişikliklerle süreci etkinleştiren bir yöntem aracıdır.

Kelime anlamı olarak Japoncada değişim anlamına gelen “kai” ve dönüştürmek anlamına gelen “kaku” kelimelerinin birleşiminden oluşur ve Türkçede “radikal değişim” olarak kullanılır.

Kaize’nin aksine Kaikaku, üst yönetim veya yönetim temsilcisinin tarafından başlatılır ve uygulama “yukarıdan aşağıya” doğru yaygınlaştırılır.

Uygulama esnasında, çalışanların katılımı gözetilmeksizin, işletme stratejilerine uygun olarak alınan kararlar hayata geçirilir.

Kaikaku uygulamalarının, üretim performansı gelişimine olan etkisi %30’dan fazladır (Backstrom ve Olsson, 2010: 1).

Ancak, başarılı bir Kaikaku uygulamasının gerçekleşmesi için, işletmelerin uygulaması gereken bazı kuralları söz konusudur (Aydın ve Yücel,2017:44):

  • • Geleneksel üretim metotlarından vazgeçilmesi gerekir.
  • • Süreçlerin, nasıl çalışması gerekeceği düşünülmelidir. Bunun için, yeni fikirler geliştirilmelidir.
  • • Mevcut durumun devamlılığını savunacak mazeretler reddedilmelidir.
  • • Uygulamanın başlatılması için, kusursuz ortamın oluşması beklenmemelidir. %50 ve üzeri oranlarda başarının sağlanacağından emin olunması, iyi bir başlangıç için yeterlidir.
  • • Hataları ertelenmemelidir, tespit edildiği anda düzeltilmesi için çaba sarf edilmelidir.
  • • Kaikaku son çaredir. Kaikaku aşamasına geçmeden önce, yaratıcık ve çalışanların yetenekleri ön plana çıkartılmalıdır.
  • • Sorunların kök nedeni araştırılmalı ve “Neden?” sorusu ana probleme beş kez sorulmalıdır.
  • • On kişinin fikri, bir kişinin fikrinden daha iyidir.
  • • Kaikaku uygulamalarında sınırlar kaldırılmalıdır.

Radikal değişim kararları, süreçlerde ''ana yapıda veya alt yapıda'' değişimleri beraberinde getirmektedir.

Stok seviyesi, sipariş sistemi, parti boyutu, şirket ödeme sistemi, personel değerlendirme sistemi gibi yapılardan meydana gelen değişiklikler altyapıda meydana gelen değişikliklere örnek verilebilirken; otomasyon seviyesinin artırılması, yıl başına üretim hacminin artırılması gibi uygulamalar ise ana yapıda değişikliğe neden olan Kakikaku uygulamalarıdır (Yamamoto, 2013: 24).

Kaikaku, yalnızca bir yapının tamamen ortadan kaldırılıp yerine başka bir yapının kurulması olarak değerlendirilmemelidir.

Yöntem, tamamen değişimi yanı sıra süreç adımının herhangi bir adımında değişikliği de içerebilmektedir.

Bu nedenle, Kaikaku çalışmaları ana yapı, altyapı, bölgesel ve radikal olmak üzere dört tip olarak uygulanabilmektedir.

Kaizen ve Kaikaku Yöntemlerinin Kıyaslanması

Üretim sistemlerinin geliştirilmesini sıklıkla kullanılan iki yöntem Kaizen ve Kaikaku yöntemleridir. Bu iki yöntem, aynı amaç doğrultusunda kullanılsa da temelinde önemli farklılıklara sahiptir.

Yöntemler arası farklılığın iyi kavranması, işletmelerin veya uygulayıcıların hangi durumlarda hangi metodu kullanmak üzere tercih edeceğinin belirlenmesi açısından önemlidir.

İşletmelerin büyüme hızları ve piyasaların mevcut durumu, beklenen performansa ulaşmak için gerekli olan zaman kısıtını belirlemektedir. Bu nedenle, büyüme trendine giren sektörde faaliyet gösteren bir işletmenin, pazarda iyi bir pozisyonlama elde edebilmesi için süreç performans hızını artıracak yatırımlara yönelmesi gerekir.

Bu gibi durumlarda, kısa kısa adımlara uzun vadeli sonuçlar elde etmek yerine anlık yükselişi sağlaması gerekir. Diğer bir ifadeyle, bu gibi durumlarda Kaikaku uygulamaları tercih edilmelidir.

Kaizen uygulamaları ise, mevcut sistemin pazar gereksinimleri karşılama konusunda yeterli olduğu veya olabileceği durumlarda, sürecin verimliliğini artırmak üzere kullanmaktadır.

Yöntemler arasında zaman boyutunun diğer tarafı, uygulama genişliğidir.

Kaizen uygulamaları, sürecin devamlı olarak adım adım geliştirilmesini temeline dayanır.

Kaikaku ise, belirli bir proje döneminde uygulanan çalışmalardır.

Kaizen uygulamalarında işletmeye yayılım, sürekli iyileştirmenin kurulumu ve devamlılığı için kritik öneme sahiptir. Bu nedenle, Kaizen uygulamaları aşağıdan yukarıya yayılan bir kültürdür.

İnsanların yeteneği ve kabiliyetinin, yaratıcılığının ön plana çıkartıldığı ve takım ruhunun gerekli olduğu çalışma disiplini gerektirmektedir. Kaizen’in aksine Kaikaku yapısı yukarıdan aşağıya doğrudur. Karar süreci üst yönetim veya yönetim temsilcisi tarafından alınır ve gerçekleşen değişikliklerin uygulaması aşağıya doğru yayılır.

Bu süreçte, çalışan personellere kültürel yayılıma gerek yoktur.

Bundan dolayı, Kaizen kültürünün oluşması için uzun bir adaptasyon dönemi gerekebilirken, Kaikaku uygulamaların devreye alınması ve personellerin adaptasyonu için daha kısa aralıklı bir zaman periyodu yeterli olacaktır (Yamamoto, 2013: 18).

Birçok uygulayıcı organizasyonun hızlı talepleri karşısında bile süreç iyileştirme çalışması gerçekleştirmeye çalışırken bile Kaikaku yaklaşımını göz ardı edebilmektedir. Bu çalışmanın amacı, yöntemin gerekliliğini ortaya çıkartabilmektir.

Amaç doğrultusunda, bir üretim makinasında 7 adet Kaizen ve 7 adet Kaikaku uygulaması gerçekleştirilmiş ve çalışmalar sonucunda yöntemlerin süreç iyileştirme çalışmalarından payı hesaplanmıştır.

İki yöntemin sağlamış olduğu katkı tabloda özetlenmiştir.

Tablo'ya göre değerlendirme yapıldığında, en büyük katkının Kaikaku uygulamaları ile elde edildiği sonucuna ulaşılmaktadır.

Kaikaku uygulamaları ile yapılan yapısal değişiklik nedeniyle Kaikaku uygulamaları öncesi yapılan Kaizen uygulamalarının etkisi ortadan kalkmıştır.

  • - Bu nedenle, çalışmanın sonucunda elde edilen iyileştirme oranına Kaikaku öncesi Kaizen çalışmalarının herhangi bir etkisi olmamıştır.

Ancak, Kaikaku uygulamaları sonrası gerçekleştirilen Kaizen çalışmaları ile toplam iyileşme 1,48% oranında artırılarak 67,45% yükseltilmiştir.

  • - Bu sonuç, süreç etkinliğinin büyüklenmesi çabalarında Kaikaku ve Kaizen metotlarının birlikte uygulanması gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır.

Kaikaku uygulamaları öncesi, yapılan Kaizen çalışmalarının atıl duruma düşmesi süreç iyileştirme çalışmalarının, işletmelerin stratejik hedeflerinin de dahil edilerek planlanması gerekliliği ortaya çıkarmaktadır.

Öyle ki kısa ve orta vadeli planlar arasında ulaşılması gereken üretim hacmi veyahut piyasa talebi varsa ya da öngörülebilir ise iyileştirme planlarının Kaikaku ve devamında Kaizen uygulamaları gerçekleşecek şekilde planlanmasının zaman ve emek verimliliğinin artırılmasına katkı sağlayacağı sonucuna ulaşılabilmektedir.

Bu çalışmada elde edilen sonuçlar ve çıkarmalara bağlı olarak, süreç iyileştirme çalışmalarında kayıpların elimine edilmesi ve ortadan kaldırılması çalışmalarında, işletmelerin hedeflerinin de göz önünde bulundurulmasının gerekliliği ortaya çıkartılmıştır.

Ayrıca, kısa vade içerisinde büyümeyi hedefleyen veyahut iyileşme miktarı bekleyen işletmeler için Kaikaku metodolojisinin uygulandıktan sonra Kaizen uygulamalarının gerçekleşmesinin, süreç etkinliğinin büyüklenmesi açısından önemli bir metot olacağını sonucuna ulaşılmıştır.

 

KAYNAKÇA

  • Akıl, B. (2013). Kamu Sektöründe 5S ve Kaizen Uygulamaları. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Toplam Kalite Yönetimi Anabilim Dalı, Kalite Yönetimi Programı, Yüksek Lisans Tezi. s.131.
  • Aydın, D. ve Yücel, M. M. (2017). İşletme Problemlerinin Çözümünde Kaikaku ve Değişim Mühendisliği’ nin Karşılaştırmalı Analizi. Akademik Yaklaşımlar Dergisi. 8(2), 35-56.
  • Backstrom, T. Ve Olsson, K. (2010). Kaikaku – A Complement to Emergence based Development. First International Conference on Design Creativity, ICDC 2010. 1-5.
  • Çanakçıoğlu, M. (2019). Yalın Düşünce Felsefesinde İsrafla Mücadele Araçları. Sosyal Bilimler Araştırma Dergisi, 8(3), s. 270-282.
  • Holtskog, H. (2013). Continuous Improvement beyond the Lean understanding. Forty Sixth CIRP Conference on Manufacturing Systems 2013, 575-579.
  • Kumar, R. (2019). Kaizen a Tool for Continuous Quality Improvement in Indian Manufacturing Organization. International Journal of Mathematical, Engineering and Management Sciences. 4(2), 452- 459.
  • Munro, A. (2012). Kaikaku: Manufacturing Re-Imagined. SME’s Manufacturing Engineering Magazine Online, 99-104.
  • Lyu, J. J. (1996). Applying Kaizen and Automation to Process Reengineering. Journal of Manu[acturing Systems. 15(2), 125-132.
  • Radenkovic, M., Jeremic, B., Todorovic, P., Djapan, M., Mikosevic, M. ve Mijovic, P. (2013). Improvement of Quality in Production Process by Applying Kaikaku Method. International Journal for Quality Research. 7(4), 585-594.
  • Rahmanian, F. ve Rahmatinejad, Z. (2013). Impact of Kaizen implementation on performance of manufacturing companies’ staff. European Online Journal of Natural and Social Sciences. 2(3), 1094-1103.
  • Shubhangi, M. S. Ve Gurway, P. (2016). Implementation of Kaizen as a Productivity Improvement Tool in Small Manufacturing Company. Journal of Information, Knowledge and Research in Mechanical Engineering. 16(4), 760-771.
  • Uluskan, M. (2019). Süreç Yeterlilik Analizinin Genişletilmiş Kaizen Yöntemine Entegrasyonu: Otomotiv Sektöründe Bir Uygulama. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. 27(3), s. 165-183.
  • Yamamoto, Y. (2013). Kaikaku in Production Toward Creating Unique Production Systems. Mälardalen University Press Dissertations, School of Innovation, Design and Engineering. Doctoral thesis. 120.

KAYNAK

Çeli̇k, H . (2020). SÜREÇ İYİLEŞTİRMEDE KAİZEN VE KAİKAKU UYGULAMASI. Avrasya Sosyal ve Ekonomi Araştırmaları Dergisi , 7 (4) , 245-259 . Retrieved from https://dergipark.org.tr/tr/pub/asead/issue/54055/708375

  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER YÖNETİM Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI