Stockdale Paradoksu Kriz Liderliği Hakkında Bize Ne Anlatıyor?

COVID-19 dönemindeki yönetim sorunları serisinin dördüncü bölümünde Harvard Business School'dan Boris Groysberg ve Robin Abrahams'a göre Stockdale Paradoksu ve hayatta kalma psikolojisi ve liderlerin koronavirüs krizini nasıl yönetebileceklerine dair bilgiler içeriyor.
 Tarih: 15-09-2020 09:56:51   Güncelleme: 15-09-2020 10:08:51
Stockdale Paradoksu Kriz Liderliği Hakkında Bize Ne Anlatıyor?

"Sonunda asla kaybetmeyi göze alamayacağınız bir şekilde galip geleceğinize olan inancınızı, mevcut gerçekliğinizin en acımasız gerçekleriyle, ne olursa olsun yüzleşecek disiplinle asla karıştırmamalısınız." - Amiral James Stockdale.

Ağustos ayında, çoğu gelişmiş ülkenin COVID-19 enfeksiyonu oranları düşerken, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki oran artmaya devam ediyor.

Kaliforniya ve Teksas gibi yeniden açılan veya başlamış olan eyaletler rotayı tersine çevirdi ve Avrupa Birliği, Amerika Birleşik Devletleri'ni vatandaşlarının serbestçe girebileceği 15 “güvenli ülkeden” biri olarak listelemedi.

Bu arada, birçok lider ekiplerinin - ya da kendilerinin - bir motivasyon kaybının ve çaresizliğin duvarına çarptığını bildiriyor.

Jim Collins’in çok satan kitabı From Good to Great’de meşhur olan Stockdale Paradoksu ve ilgili hayatta kalma psikolojisi disiplini şimdiki ana ışık tutuyor ve liderlerin çözülmekte olan krizi nasıl yönetebileceklerine dair bilgelik içeriyor.

"BU KRİZDE CEOLAR OLARAK, NE KADAR DONANIMLI VEYA HAZIRLIKLI OLSAK DA SAVAŞ ZAMANI CEO'SU OLMAKTAN BAŞKA BİR SEÇENEĞİMİZ YOK."

Harvard Business School'da İşletme Profesörü Boris Groysberg ve Araştırma Görevlisi Robin Abrahams; bu projenin kökenlerini gözden geçirmek için, çeşitli sektörlerdeki 600 küresel CEO'ya onları geceleri hangi endişelerin uyanık tuttuğunu sordu...

Konuları çok çeşitliydi, ancak bir avuç kapsamlı zihinsel görev ortaya çıktı:

Karmaşık, hızla değişen koşulları doğru bir şekilde kavrayın ve hem anlık hem de uzun vadeli hedefleri göz önünde bulundurarak bu koşullara yanıt verin.

Bir katılımcı, zorluğu özellikle uygun bir şekilde özetledi:

"Mevcut organizasyon yapılarını çok kısa bir süre içinde" barış zamanı "değer yaratımından" savaş zamanı / hayatta kalma "durumuna geçirmek ...

Bu krizdeki CEO'lar olarak, ne kadar donanımlı veya hazırlıklı olsak da, savaş zamanı CEO'su olmaktan başka seçeneğimiz yok. "

Amiral Stockdale burada devreye giriyor.

Stockdale Paradoksu nedir?

Stockdale yedi buçuk yıl boyunca Vietnam'da savaş esiriydi. Efsanevi asker ve devlet adamı ile görüşmeden önce Collins, Stockdale'in anılarını okudu ve Stockdale’in sonraki yaşamının mutlu olduğu bilgisine rağmen, onun acımasız ayrıntılarına dayanmanın zor olduğunu gördü.

Collins, "Bana moral bozuyorsa, gerçekte oradayken ve hikayenin sonunu bilmeden nasıl hayatta kaldı?" diye merak etti. (Orijinal metinde vurgu.)

Bu soruyu amirale sorduğunda Stockdale cevap verdi:

“Hikayenin sonuna asla inancımı kaybetmedim.

Sadece dışarı çıkacağımdan değil, aynı zamanda sonunda galip geleceğimden ve deneyimi hayatımın tanımlayıcı olayına dönüştüreceğimden asla şüphe etmedim, geriye dönüp baktığımda olanları değiştirmek istemem. "

Collins ona kamplardan çıkamayan mahkumların kişisel özelliklerini sordu.

İyimserler, diye yanıtladı.

"Ah, 'Noel'e kadar çıkacağız' diyenler onlardı. Ve Noel gelirdi ve Noel giderdi. Sonra, "Paskalya'ya kadar çıkacağız" derlerdi. Ve Paskalya gelirdi ve Paskalya giderdi. Ve sonra Şükran Günü ve sonra yine Noel olacaktı.

Ve kırık bir kalpten öldüler… Bu çok önemli bir ders. Asla kaybetmeyi göze alamayacağınız, sonunda galip geleceğinize olan inancınızı, mevcut gerçekliğinizin en acımasız gerçekleriyle yüzleşme disiplini ile ne olursa olsun asla karıştırmamalısınız."

Bu formülasyon Stockdale Paradoksu olarak tanındı

Amiral, bir West Point mezuniyetinde, hapishanesinin sonunda onu idame ettirmek için mi yaşadığı, yoksa günden güne mi yaşadığı sorulduğunda bu kavramı daha da ayrıntılı bir şekilde açıkladı.

"Günlük yaşadım. … Bazı arkadaşlar iyimser olmanın herkes için gerçekten daha iyi olduğunu düşündüler. Ben doğuştan öyle değildim; Vurulduğumda Asya siyaseti hakkında çok şey biliyordum. İyimserlerin çok fazla zarar verdiğini düşünüyorum; diğer savaşlardan diğer yazarlar da bu görüşü paylaşıyor.

Sorun şu ki, bazı insanlar profesyonel iyimserlerin gözden kaçırdıklarına ve tahminleri işe yaramadığında afalladıklarına inanıyor. "

Nasıl uygulanır? (veya Neden geri dönülecek "normal" yok)

Eyaletiniz, sektörünüz, organizasyonunuz - veya bilinçsiz zihniniz - başka bir olay ya da tarihte umutları sabitliyor olabilir ve sonrasında “kurtarma” nın bir versiyonu gelecek: bir aşı, bir tedavi, güvenilir ve ucuz bir test, sürü bağışıklığının kazanılması.

Ancak acımasız gerçekleri gözden geçirmek gerekirse, bu gelişmelerden hiçbirinin öngörülebilir kısa vadede olması muhtemel değil. Hiçbir zaman tam etkili bir aşı veya tedavi olamayacağı ihtimali vardır; bu virüs, yıllarca birlikte yaşadığımız ve yönettiğimiz bir şey olabilir.

Bunu yapmak, geri dönüşü olmayan sosyal değişikliklere yol açabilecek, sosyal etkileşimimizin unsurlarını benzeri görülmemiş şekillerde değiştirmek anlamına gelecektir.

Zaten, bu eksik listenin gösterdiği gibi, virüsün devam eden etkileri, geri dönüşün normal olmayacağından emin olmak için yeterlidir:

- Aşırı ölümler (normalden daha yüksek ölüm sayıları, COVID-19 ölümleri hariç bile)
- Ruh sağlığı krizleri
- Rutin / önleyici bakımın ihmalinden / ertelenmesinden kaynaklanan ikincil sağlık sorunları
- Toplu işsizlik
- Yemek, eğlence, sanat, turizm endüstrileri - tüm deneyimsel ekonomi - harap oldu.

 

Dahası, pandemi aşırı ekonomik, politik, sosyal ve meteorolojik istikrarsızlık zemininde ortaya çıkıyor. Amerika Birleşik Devletleri'nde Mayıs ayı sonlarında başlayan ve tüm dünyaya yayılan Black Lives Matter protestoları, denkleme başka bir büyük değişim ajanı attı.

Bu arada, küreselleşmenin kendisi de tehdit altında:

"Küreselleşme, ortak kurallar ve ilkeler altında giderek daha fazla bütünleşen bir dünya ekonomisini tanımlıyor."

Eurasia Group başkanı ve kurucusu Ian Bremmer kişisel bir yazışmada şöyle yazdı.

"Küresel ekonomideki büyük katılımcıların uyguladığı kural ve ilkelerde giderek artan farklılıklar nedeniyle, şimdi bir gevşemenin başlangıcını yaşıyoruz. Dünyanın en güçlü üç ekonomik aktörü - Birleşik Devletler, Çin ve Avrupa - ekonomik stratejilerinde daha da uzaklaşıyorlar ve bu, alışılmadık stres altında nasıl davrandıklarını gördükçe giderek daha açık hale gelecektir.

Bu hikayenin sonunu kimse bilmiyor.

Bilgelik birleşir

Stockdale Paradoksu - inançlı, ancak gerçeklikle yüzleşmeli - birçok kültürde biraz farklı biçimlerde görülebilir.

Stockdale'in kendisi, gerçekliği doğru anlamak ve kişinin ona tepkisini en iyi şekilde şekillendirmekle ilgilenen antik Yunan Stoacı filozofların bir takipçisiydi.

Epiktetos'un atasözü, "Öyleyse ne yapılmalı? Elimizden gelenin en iyisini yapmak ve gerisini doğal olduğu gibi almak ”,

hem Budist doktrini hem de Adsız Alkolikler Huzur Duası ile benzerlikler taşır.

(“Tanrım, bana değiştiremeyeceğim şeyleri kabul etme huzuru, yapabileceğim şeyleri değiştirme cesareti ve farkı bilmek için bilgelik ver”).

Radikal kabul gibi terapi teknikleri de benzer şekilde olması gerekenle ilgili arzuları ve inançları bırakıp gerçeği olduğu gibi görme noktasını vurgular.

Bu yaklaşımlar, insanların dış koşulları değiştirmeye çalışmaması gerektiğini ya da bunlara karşı duygusal tepkilerimiz olmaması gerektiğini savunmaz.

İnsanlar ne koyun ne de robottur. Radikal kabulün kurucusu Marsha Linehan'ın sözleriyle:

"Radikal kabul, bir şeyleri değiştirmeye çalışmadığınız anlamına gelmez ... Hiçbir şeyi kabul etmezseniz değiştiremezsiniz, çünkü yapmazsanız ' Kabul etmezseniz, gerçeklik olduğunu düşündüğünüz başka bir şeyi değiştirmeye çalışacaksınız. "

Ve Stoacılık, halk dilinde duyguları bastırmaktan söz ederken, bu tür bir baskı asla orijinal Stoacı doktrininin bir parçası olmadı. Ve ne duygusuzluk ne de sürekli pozitiflik, kriz sırasındaki duygusal uyumun ayırt edici özelliği değildir.

Emily Esfahani Smith, "Genel olarak dirençli insanlar travmaya karşı yoğun şekilde olumsuz tepkiler veriyor" diye yazıyor.

"Umutsuzluk ve stres yaşıyorlar ve olanların dehşetini kabul ediyorlar. Ancak en karanlık yerlerde bile ışık parıltılarını görüyorlar ve bu da sonuçta onları ayakta tutuyor. "

Hayatta kalma mekanizmaları nasıl çalışır?

Neden bu kadar çok bilgelik geleneği bu temel paradoks üzerinde birleşiyor?

Hayatta kalma psikolojisi disiplini - insanların felaketlerde nasıl tepki verdiğinin incelenmesi - bir ipucu bulundurabilir. Psikolog John Leach kariyerini hayatta kalma üzerine çalışarak geçirdi.

Leach; “Bizler her gün hayatta kalıyoruz. Bugün yaşıyoruz çünkü doğumdan itibaren davranışlarımız kendi özel çevremize adapte oldu,” diyor.

"Uyarlanmış çevremizin dışına çıkmaya zorlandığımızda tehlike ortaya çıkıyor. Bu, iki tür hayatta kalma davranışı olduğunu gösterir: içsel ve dışsal. İçsel hayatta kalma, normatif çevremizdeki günlük, düzenli, rutin davranışlarımızla desteklenir.

Dışsal hayatta kalma, daha önce tecrübe edilmemiş bir ortamda veya durumda hayatta kalmak için ihtiyaç duyduğumuz yeni davranışları ifade eder: bir gemi enkazından adam kaçırmaya, bir ofis bloğundaki yangından ormandaki bir uçak kazasına kadar. "

"FELAKETLERDEN HAYATTA KALAN KİŞİLER, BİLİŞSEL İŞLEVLERİ HIZLI BİR ŞEKİLDE YENİDEN KAZANABİLEN, YENİ ORTAMLARINI DOĞRU ŞEKİLDE DEĞERLENDİREN VE HEDEFE YÖNELİK HAREKETE GEÇENLERDİR."

Şu anda yaygın olan yorgunluğun bir kısmı, içsel hayatta kalma mekanizmalarımızın - bir binaya nasıl girileceği, postayı getirme ya da bir arkadaşı karşılama gibi temel davranışlar - çocukluktan beri sahip olmadıkları bir şekilde bilinçli düşünmeyi gerektirmesidir.

Hayatımızı kolaylaştıran hizmetler ve işletmeler - çocuk bakımı, kuru temizleme, işe giderken yol üzerindeki kahve dükkanı, spor salonları, temizlikçiler - kapatıldı veya erişilmesi daha zor hale geldi.

Basit konuşmalar, yeni teknolojileri ve protokolleri yönetmeyi gerektirir. Sokakta yürümek bile en tehlikeli mahallede bile gerekli olmayan bir hipervijilans seviyesi gerektirir. (Hipervijilans: amacı tehditleri tespit etmek olan abartılı davranış yoğunluğu eşliğinde duyusal hassasiyetin geliştirilmiş halidir.) 

Leach ve diğerleri tarafından yapılan araştırmalar, afetlerden kurtulan insanların olaydan sonra hızlı bir şekilde bilişsel işlevi yeniden kazanabildiklerini, yeni ortamlarını doğru bir şekilde değerlendirebildiklerini ve içinde hayatta kalmak için hedefe yönelik eylemde bulunabildiklerini gösteriyor.

Stockdale Paradoksunun kolaylaştırdığı denge budur:

içsel hayatta kalma mekanizmalarını bırakacak gerçekçilik ve yenilerini öğrenmek için köklü inanç.

Hayatta kalma psikolojisini mevcut krize uygulamak, disiplinin yetki alanını genişletiyor olabilir - okuyucu kitlemiz olan iş liderlerinin gerçek, fiziksel hayatta kalma krizleriyle yüzleşme olasılığı düşüktür. Bununla birlikte, insanların afetlere verdiği tepki modelinin kültürler arasında ve depremlerden gemi enkazlarına ve adam kaçırmaya kadar birçok farklı neden, sonuç ve süredeki felaketler için dikkate değer ölçüde tutarlı olduğu gösterilmiştir. Daha az doğrudan tehditlere verilen yanıtların benzer şekilde yapılandırılacağına inanmak için her türlü neden vardır.

Tüm felaketler, her biri sırasında meydana gelen tipik davranışlarla ortak ön etki, çarpma ve geri tepme aşamalarına sahiptir. Kısa vadeli afetlerde, bu üç aşamayı kurtarma ve travma sonrası uyum izler. Şu anda virüsün bulunduğu ve bazı değişikliklerle normal faaliyetlerin devam ettiği birçok ülkede olan budur.

Uzun vadeli afetlerde kurtarma gelmez veya beklenenden çok sonra gelir. Bu, Birleşik Devletler'deki duruma daha yakın. Kendilerinde veya ekiplerinde motivasyon kaybı ve depresyon bildiren CEO'ların şu anda kısa vadeli krizden uzun vadeli krize geçiş yaşadığını iddia ediyoruz.

Bu değişim en iyi ihtimalle zordur. Bu özel değişimin koşulları, özellikle olayların farklı şekilde gelişebileceğinin farkında olmak, onu özellikle zorlaştırıyor.

Leach, Survival Psychology'de uzun vadeli krizlerde umudun eğrisel olduğunu yazıyor:

“Umut bir çetin sınavın başlangıcında güçlüdür, ancak kabul edilebilir bir süre sonra rahatlama olmazsa önemli ölçüde zayıflar. Kabul edilebilir bir süre olarak sayılan süre kişiden kişiye değişiyor gibi görünüyor. "

Kurtarma işleminin yakında gerçekleşmeyeceği netleştiğinde, hayatta kalanlar adaptasyon ve konsolidasyon aşamalarına geçer. Leach’in uyarlama açıklaması tam olarak alıntı yapmaya değer:

“Uyum süreci sırasında, bir kurbanın psikolojisinde hafif bir başlangıç ​​ayrışması olur. Önceden öğrenmiş olduğu davranışlarının bağlantıları kopar. Bir kez koptuğunda, hayatta kalanların davranışı yeni ortama daha iyi uyacak şekilde uyarlanabilir ve yeniden inşa edilebilir.

Başlangıçta, etki döneminde eski çevrenin parçalanması inancı dolayısıyla inkar, ağlama, öfke ve güçsüzlüğün sık görülen tepkiler olduğundan doğal bir isteksizlik vardır.

Bunu ümitsizlik, keder, depresyon vb. İle gösterilen psikolojik bağlarda başka bir kırılma olan geri tepme dönemi izler. Ancak bu dönemi tamamladıktan sonra mağdur kişi yeni hayatta kalma davranışları geliştirilebilir. "

"MOTİVASYON KAYBI VE DEPRESYONU KENDİLERİNE VEYA EKİPLERİNE BİLDİREN CEO'LARIN KISA VADEDEN UZUN VADELİ KRİZE GEÇİŞİ DENEYİMLEDİKLERİNİ SAVUNUYORUZ."

Uyum kırıcı ve öğrenilmezdir, ardından pekiştirme olur, bu sırada istenmeyen ve düşmanca olsalar da yeni koşullar “gerçek” olarak kabul edilir ve hayatta kalan yeniden işlev görmeye başlar.

Leach'in dediği gibi, "O tekrar biri oluyor". Pekiştirme aşamasındaki insanlar şakalar yapabilir, başkalarına yardım edebilir, değerlerini ifade edebilir ve onları yeni çevrelerinde uygun yeni yollarla yaşayabilir.

Uzun vadeli hayatta kalma neye benziyor

Bunun kolay hale geldiği hiçbir nokta yok. Hem Leach hem de Stockdale, uzun vadeli bir hayatta kalma durumunda başarının her gün kalkıp savaşmak anlamına geldiğini belirtiyor.

Stockdale, Bir Vietnam Deneyimi: On Yıllık Düşünme adlı kitabında “cesaret için günü taşıyan dayanıklılığın ısrarcı uygulayıcısı” olduğunu yazdı. Tek bir büyük hesaplaşmada fiziksel sindirme oyunu kazanılmadı veya kaybedilmedi. Hepimizin kahramanı, onları her gün baştan başlatan cesur küçük adamdı. "

Leach, gemi kazasından kurtulan bir adamın on beşinci gün cankurtaran botunda yazdıklarını ekliyor; “Ruh halim güneşi takip ediyor. Her günün ışığı kırk daha dayanabileceğim konusunda beni iyimser yapıyor. Ama her gecenin karanlığı, bir şey ters giderse hayatta kalamayacağımı anlamamı sağlıyor. "

Sirkadiyen ritim çok önemli görünüyor. Olumsuz koşullar hakkında tavsiye - beklenmedik bir şekilde koltuğundan Arktik'te hayatta kalmaya kadar - her zaman katı günlük rutini ve öz disiplini vurgular. Bununla birlikte, bu tür bir tavsiye, tek bir yanlışın bütünü geçersiz kıldığı siyah-beyaz bir zihniyet yaratırsa geri tepebilir ("Bir kurabiye yedim, böylece bütün torbayı da yiyebilirim" sendromu). En önemli şey, her gün bir önceki günün başarısızlıklarına kapana kısılmadan, kararlılıkla kalkmaktır.

İnancın rolü ne olacak? Stockdale şöyle yazdı:

"Çoğu insan Vietnam savaş esirlerinin katlandığı şeye katlanmak için bir tür kişisel felsefeye ihtiyaç duyar," diye yazdı, "Çoğu kişi için bu dindir; çoğu için vatansever bir nedendir; bazıları için sonuç - bir savaş esiri olarak hapsedilme - ille de adil görünmese bile, sadece işlerini yapma sorunudur. "

Bu içgörü, hayatta kalanlarla ilgili çalışmalarla defalarca desteklenmektedir. Bir değer sistemine, kimlik duygusuna, varoluş amacına sahip olmak hayatta kalma ve dayanıklılık olasılığını artırır.

Leach'in açıklaması zariftir:

Kişisel maneviyat aldatıcı bir şekilde basit bir şekilde işler. Kendisi için yaşamış ve yakınlığı yeni ve korkutucu bir ortama atıldığında, ister hapishane kampı ister can salı, dağ silsilesi veya savaş bölgesi olsun, yerlerinden edilir ve yönleri bozulur. Eski hayatlarını çok iyi öğrenmişler ve koşullardaki değişime uyum sağlayamıyorlar. Dünyaları kendileriyle birlikte batar. Öte yandan, kişisel bir ideale sahip olanlar onu, nereye giderse gitsinler ve kendilerini nerede bulurlarsa bulsun yanlarında götürürler. "

Kişisel bir maneviyat duygusu, ahlak, değerler, anlam - buna ne diyorsan söyle - kriz durumlarında ilişkileri sürdürmek için de vazgeçilmezdir.

Stockdale defalarca dürüstlüğün pratikliğini, dürüst kişiye içeriden şantaj, utanç veya felç edilemeyeceği gerçeğini vurguladı. Kötü kararlar, başarısızlıklar ve hatalar, özellikle düşmanca koşullarda kaçınılmazdır; Stockdale, hatalarınızı kendinize ve ekibinize kabul etme ihtiyacı konusunda hararetli davrandı:

“Korku ve suçluluğun düşmanınız olduğunu ve acı olmadığını fark ederseniz, o zaman kendinize saygı duymak ve kesinlikle arkadaşlarınızın dostluğuna ve desteğine bir biletiniz olur.

Sana sadece hapishanede nasıl davranılacağını anlatmıyorum, sana bürokratik ya da her türlü gaspın pençesinden nasıl uzak duracağını, kullanılmamaktan nasıl kaçınılacağını, vicdanına nasıl güveneceğini, öz saygını nasıl koruyacağını anlatıyorum. Memur arkadaşlarınıza ve adamlarınıza güvenerek ve inanarak başlamalısınız. "

Liderler için tavsiye ve alıştırmalar

Tüm dünya COVID-19 salgınına katlanmakla birlikte, kriz bireyleri nerede yaşadıklarına, ne yaptıklarına, ailelerinin durumuna ve diğer faktörlerin yanı sıra pandemi konusundaki anlayışlarına ve beklentilerine bağlı olarak büyük ölçüde farklı şekillerde etkiliyor.

Bu nedenle, ekip üyelerinizin krize farklı tepki aşamalarında olması muhtemeldir. Bunu akılda tutmak yardımcı olabilir. İşte ek, pratik öneriler.

Toplantılara her bir kişinin adını, iş unvanını, misyonunu ve şu anki görevlerini tanıtmasını sağlayarak başlayın (ör. "Ben Sarah, yaratıcıyım, Müşteri X için bir marka oluşturuyorum, bulguları sunmak ve geri bildirim almak için bu toplantıdayım. ”).

Acil müdahale ekipleri tipik olarak insanlardan adlarını, nereden geldiklerini, kiminle birlikte olduklarını ve hangi becerilere veya yeteneklere sahip olduklarını belirtmelerini ister.

Bu, kurtarıcılara pratik bilgiler sağlar, ancak aynı zamanda insanları kendilerine geri getirme ve yeniden odaklanmaya başlamalarına yardımcı olma etkisine sahiptir. Bir hayatta kalma durumunda, insanları kimlikleri, rolleri, ilişkileri ve görevleri ile bağlantılı tutmak son derece önemlidir.

Uzun vadeli hayatta kalma durumlarında, benliğin bu temel gerçekleri, kapsayıcı bir amaca bağlanmalıdır. Bu amacın görkemli olması gerekmez, ancak her şeyden önce açık ve somut görevlere bölünebilir olmalıdır. Muhtemelen bir kriz anında liderin sahip olduğu en önemli iş, bu amacı tutarlı bir şekilde ifade etmek ve her günün görevlerini ona bağlamaktır. Leach'in açıkladığı gibi, insanlar böyle bir liderlik olmadan sürükleniyorlar: “Keskin, kısa vadeli krizlerde planlama ihtiyacı çok nettir. Bu planlama ihtiyacı, hayatta kalma tehdidinin her gün monoton bir şekilde yuvarlandığı uzun vadeli durumlarda her zaman o kadar net değildir. Bunun nedeni, planlamanın otomatik olarak bir geleceği ifade etmesidir ve bu gelecek sıklıkla şüphelidir. "

Kriz liderleri, mutlu konuşmalarla veya Stockdale’in “profesyonel iyimserliğiyle” değil, kurumsal amacı sürekli olarak yineleyerek ve bunu görevler olarak işler hale getirerek, bu şüpheyi aşan insanları motive etmelidir.

Vizyon ve ideallerden bahsetmek, krizin izin vermediği bir lüks gibi görünebilir, ancak bu çok büyük bir hatadır.

Stockdale şöyle yazıyor: "Bir adam bir toplulukla, iletişim tarzının bir ortaklığıyla, ritüelin, yasaların, geleneklerin, şiirlerin, paylaşılan rüyaların bir ortaklığı ile ilişki kurmalıdır," diyor Stockdale, " İnsan yalnız ekmekle yaşamaz. '' Bu İncil'deki atasözünün gerçekliğini ve tam anlamını öğrenmek, o baskı potasında bizim için bir ders oldu. Liderliğin ilk işinin, o medeniyet için gerekli iletişimi, o ritüeli, bu yasaları, bu gelenekleri sağlamak olduğunu söylemeye gerek yok. "

Angela Duckworth’ün metanet kavramı burada yararlı olabilir. Metanet ile, Duckworth kendi iyiliği için dayanıklılık anlamından bahsetmez, daha ziyade üst düzey bir hedefe, amaca veya misyona bağlılık ve gerektiğinde daha düşük seviyeli hedefleri ve taktikleri değerlendirme ve revize etme becerisini anlatır.

Hiyerarşik hedefler kavramı hem bireyler hem de kuruluşlar için geçerlidir. Duckworth, günlük görevler ve acil, somut kriterler "sonraki seviyede daha geniş hedefleri destekliyor ve bu da anlam ve yön sağlayan kapsayıcı bir birincil hedefi destekliyor" diye yazıyor. CEO'lar sürekli olarak organizasyonel amacı yinelemeli ve ikincil hedeflerin eylem zincirini netleştirmelidir. İş ortamı hızla değişmeye devam ettikçe, bu ikincil hedefler sık sık sorgulanmalıdır.

Kuruluşun amacını, değerlerini ve bunların günlük işlerle nasıl bağlantı kurduğunu anlamak, yalnızca C takımındakiler değil, tüm liderler için çok önemlidir. Yöneticilerin takım morali ve performansı üzerinde en az organizasyonun kendisi kadar etkisi olduğu uzun zamandır bilinmektedir. Krizlerde, insanlar zaten bildikleri ve güvendikleri otorite figürlerine her zamankinden daha fazla güvenme eğilimindedir. Ve uzaktan çalışma, doğrudan bir yöneticinin bir çalışanın kuruluşla tek gerçek iletişim noktası olabileceği anlamına gelir.

Toplantılarda düzenli olarak bir soru sorulmalıdır: "Uymayan, mantıklı olmayan şey nedir?" Hızla değişen bir dizi koşulun ortasındayız ve hangi veri noktalarının önemli olduğunu bilmek zor. Anlatıya uymayan gerçekleri tartışmak için düzenli zamanlar oluşturun. Bir kriz sırasında insanlar otomatik olarak inkar etme, deneyimlerini küçümseme, “algısal daralma” (çevreye hiç dikkat etmeden eldeki göreve aşırı odaklanma) ve davranışsal uygunluk eğilimindedir. Bir lider olarak, farkında olarak bu bilişsel önyargılarla savaşmaya yardımcı olabilirsiniz.

Kaçınılmaz olarak, siz ve ekibinizin üyeleri ara sıra dikkatinizi kaybedecek, hatalar yapacak, yargılama hatalarının mağduru olacaksınız.Bu hataları kabul etmeyi ve onları analiz etmeyi normalleştirin. Zayıf noktaları, hasar azaltmayı ve hasar kontrolünü tartışın - insanlar bazen belirsiz arazide seyahat ederken düşerler, öyleyse kendilerine zarar vermeden nasıl düşebilirler?

Ekibinizin hem derin inançlarını hem de gerçek korkularını yüzeye çıkarması için yollar oluşturun."-Mış Gibi" alıştırmaları, rol yapma ve verilen zihinsel egzersizler, grubun aksi kabul edilemeyecek kadar tehdit edici olabilecek düşünce ve duyguları ifade etmesine yardımcı olabilir. Bu araçları sık sık kullanın! (Ve sadece işyerinde değil - çocuğunuza en sevdiği peluş oyuncağın ya da arkadaşlarının bazen belirli bir olay hakkında nasıl hissettiğini sormayı deneyin.)

"KİŞİNİN BİR DEĞER SİSTEMİNE, KİMLİK DUYUSUNA, BİRİNİN VARLIĞINA YÖNELİK BİR AMACA SAHİP OLMASI, HAYATTA KALMA VE DİRENÇ ORANLARINI ARTIRIR."

Örneğin, bir eylem planını tartışırken, ekip üyelerine bir kararın tüm "zor, soğuk" nedenlerini ve ardından tüm "sıcak, belirsiz" nedenleri veya en karamsar / en iyimser senaryoları veya benzerlerini listelemelerini isteyin. Örtük bilgi ve öngörüleri ortaya çıkarmak için her iki tarafı da birleştirin.

Stockdale Paradoksunu ele alan birkaç yönetim makalesinden biri, sıralı bir görselleştirme alıştırması olan “zihinsel zıtlık” üzerine araştırmayı özetliyor. Zihni hem geleceğe olan inançla hem de günümüzün acımasız gerçekleriyle meşgul eden bu egzersiz, bireyler veya ekipler için yararlı olacaktır.

Zihinsel Zıtlıkta, bir kişi:

- Bir hedefi ve ödüllerini görselleştirir ve ardından

- Kendi davranışları da dahil olmak üzere, kendileriyle hedefleri arasında hangi engellerin durduğunu görselleştirir. (Bunu bu sırayla yapmak önemlidir.)

Örneğin, bir kişi istenen bir promosyonu aldığını çok detaylı bir şekilde hayal edebilir - yeni ofisi, ailesi ve arkadaşlarıyla kutlama yemeği, ilk planlayacakları buluşma, ikramiyelerini nasıl harcayacakları. Daha sonra, beklenmedik bütçe kesintilerini, bir müşterinin kaybını, bir üstleriyle kendi çözümlenmemiş çatışmalarını ya da - kişisel kontrollerinin içinde ya da dışında - umut edilen hedefi bozabilecek diğer engelleri tasavvur ederler.

Zihinsel zıtlığın, akademik başarıdan kilo vermeye kadar çeşitli alanlarda, öznel olarak odaklanılmış ve enerjik olma hissini ve nesnel performansı geliştirdiği gösterilmiştir.

Hem olumlu hem de olumsuzu tasavvur etmek gereklidir. Neden? Yazarlar C.W. Von Bergen ve Martin S. Bressler, Stockdale Paradoksu üzerine yazdıkları makalelerinde, insanların yalnızca gelecek hakkında olumlu düşüncelere odaklandığını gösteren önceki çalışmalara dikkat çekiyorlar:

“Kelimenin tam anlamıyla akıllarını zaten başardıklarını düşünmeleri için kandırıyorlar ve bu yüzden, zaten edinilmiş olarak algılanan bir şeye ulaşmak için gerçek çabalara ihtiyaç duymaz. Ancak olumlu düşünceyi tamamen göz ardı etmek de etkili değildir. Tamamen olumsuz düşüncelerle insanlar, hedeflerini çoktan kaybettiklerine kendilerini ikna ederler, bu nedenle, yine, bunu başarmak için gerekli çabayı göstermeye gerek yoktur. "

Sonuç: İnançlı olun

İyimser olmadan inanç sahibi olmak temelde ne anlama geliyor?

Amiral Stockdale'in iddia ettiği gibi, hikayenin sonuna inanmak ne anlama geliyor?

Bir cevap için kendinize sorun: Ocak 2020'deki en yüksek değerleriniz nelerdi?

Birey olarak sizin için?

Şirketiniz için (belki sektörünüz veya mesleğiniz)?

Bu değerler hala önemlidir. Bu idealler, sahadaki gerçekler nedeniyle değişmez. Bu ideallere, bu değerlere inancınız varsa, Stockdale Paradoksunu kendiniz için nasıl özelleştirebilirsiniz?

Kuruluşunuz veya toplumunuz için?

Bu makalenin yazarlarından biri bir sahne oyuncusudur ve Stockdale Paradoksunu sanatı için şu şekilde tanımlamıştır:

“Acımasız gerçekler, birbirlerinin yüzlerinde tekrar nefes almanın güvenli olmasının yıllar alacağıdır. Bildiğimiz şekliyle tiyatronun tüm altyapısının parçalanması ve yeniden inşa edilmesi mümkündür. Ve yine de - tiyatro asla ölmeyecek. Tiyatro, insan uygarlığının DNA'sındadır. İnsanlar okur, hikayeler anlatır, gruplar halinde birlikte hareket ederler. Bizim yaptığımız bu. "

Acımasız gerçekleriniz neler? En derin inancın nedir?

Stockdale Paradoksu versiyonunuz ne olurdu?

Kuruluşunuz ne için var?

Örgütsel amacınız nedir? Ne kadar ilgi çekici?

Etiketler
  Kaynak: https://hbswk.hbs.edu/item/what-the-stockdale-paradox-tells-us-about-crisis-leadership
  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER CEO Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI