Pandemi de Ultra Zenginler Sınıfı Daha da Arttı

Danışmanlık firması Boston Consulting Group'un (BCG) yayımladığı Küresel Varlık 2021 başlıklı rapor, pandemide varlıklı kesimin servetlerinin nasıl katlandığını ortaya koydu.
 Tarih: 17-06-2021 10:30:23   Güncelleme: 17-06-2021 10:45:23
Pandemi de Ultra Zenginler Sınıfı Daha da Arttı

Pandemide zenginler servetlerine servet kattı. Son yayımlanan bir rapora göre ultra zenginler sıralamasında üçüncü olan Almanya’daki zenginlerin varlıkları geçen yıla göre yüzde 6 arttı. 

Danışmanlık firması Boston Consulting Group'un (BCG) yayımladığı Küresel Varlık 2021 başlıklı raporuna göre 2020'de 100 milyon doların üzerinde varlığı olanların sayısı küresel ölçekte altı bin kişi arttı.  

"Ultra zengin" olarak sınıflandırılan bu kişilerin sayısının 2020'de küresel ölçekte 60 bine ulaştığı belirtilirken, en çok ultra zengini barındıran ülkeler ABD ve Çin olarak sıralandı.

Boston Consulting Group Genel Müdürü ve ortağı Anna Anna Zakrzewski yaptığı önsöz de şöyle dedi:

''Bazen, gerçekte nasıl olması gerektiğini anlamak için, dünyanın alt üst olması gerekir.

Bir buçuk yıl boyunca normları bozan olaylar yaşadıktan sonra, bireyler ve işletmeler neyin gerekli olup olmadığını biliyorlar. Bu olağanüstü zorluklara adapte olunca, hepimiz işletmeleri daha önce hayal bile edemediğimiz şekillerde idare etmenin mümkün olduğunu öğrendik. Ve baş döndürücü değişiklikler yaşadıktan sonra, müşteri yakınlığının, hızın ve verimliliğin önemini ilk elden gördük.

Servet yöneticileri artık bu bakış açısını kendi işlerinde uygulama şansına sahipler. Uzun bir süre boyunca, tipik endüstri modeli, içten dışarıya doğru işledi. Artık bunu düzeltme vakti. Servet yöneticileri kurumsal bir gündemi takip etmek yerine müşterinin gündemini takip etmeli. Müşterileri cüzdanlarına, bütçelerine göre sıralamak yerine, onları ihtiyaçlarına göre ayırmalı ve yeni değer kaynaklarının kilidini açmak için davranışsal iç görülerini kullanmalıdırlar. Karmaşıklığın ve maliyetin, yeniliğin hızını belirlemesine izin vermek yerine, müşterilerin pazara girişi hızlandırmak ve etkilerini ölçmek için dijital platformlar ve çapraz işlevli ekipler kullanarak tempoyu belirlemelerine izin vermelidirler.

Önümüzdeki beş yıl hem bireyler hem de servet yöneticileri için bir refah dalgası başlatma potansiyeline sahip. Fakat bu fırsatın boyutunu anlamak ve fırsatı yakalayabilmek, müşterinin bakış açısını benimsemeyi ve tüm işletme modelini buna uygun olarak yeniden yönlendirmeyi gerektiriyor.

Boston Consulting Group’un 21. Küresel Zenginlik Raporu için meslektaşlarım ve ben tam olarak bunu yapmaya çalıştık. Radikal olarak basit bir önermeyle başladık, servet yönetimi hayatının döngüsündeki her adımda danışanların ihtiyaçlarının ne olduğunu anlayarak devam ettik. Analizimiz, bütçeler yerine ihtiyaçlara odaklanarak, servet yöneticilerinin ya yetersiz hizmet verdiği ya da hiç hizmet vermediği tüm bölümleri ortaya çıkardı.

Bunlar, basit ihtiyaçları olan bireyleri, yeni ultraları ve bugün 90 trilyon dolarlık yatırım yapılabilir bir zenginlik havuzu olan “zengin emekli” piyasasını içeriyor.

Bu mülakatlar, analizler ve ayrıntılı örnekler aracılığıyla, müşterileri çekmek ve elde tutmak ayrıca onlara rekabetçi bir şekilde sürdürülebilir bir hizmet vermek için ne gerektiğini ortaya koyuyoruz. Bu örnekler servet yöneticileri için en büyük fırsatlardan bazılarını temsil etse de, servet yöneticileri, yaklaşımlarını değiştirmek veya yeniden düşünmek isteyenlerin toplam sayısının sadece bir alt kümesidir.

Pandemi dünyayı altüst etmiş olabilir, ancak aynı zamanda başlıca prensiplere yeniden odaklanma ve gerçekten neyin önemli olduğunu görme fırsatı da yarattı. Servet yöneticileri yıllardır müşteri odaklı olmaktan bahsediyor. Şimdi bunu gerçekleştirme şansları -ayrıca zorunlulukları- var.

Burada anlatılan fikirlerin sohbetleri teşvik edeceğini umuyoruz ve sizinle bu diyaloğu sürdürmeyi dört gözle bekliyoruz.''

Anna Zakrzewski; Managing Director and Partner, Global Leader, Wealth Management

2020 yılında, dünya çapında 6000 insan ultra haline geldi.

Bu artış, 2015’ten yana yıllık %9 bir büyümeyle on yıldır süren bir gelişmeyi kapsıyor. Toplam finansal serveti 100 milyon doları aşan bireylerden oluşan ultra bölümü, şimdilerde 60000 kişiyi ve toplam 22 trilyon dolarlık yatırım yapılabilir serveti içeriyor. Bu servet tüm dünyanın yatırım yapılabilir değerlerinin %15’ini kapsıyor.

Büyümedeki bu artış, zenginliğin nerede yoğunlaştığı, nasıl oluştuğu ve kimin elinde olduğu konusunda değişiklikler meydana getiriyor. ABD, bir süredir olduğu gibi, UHNWI topluluğunda lig tablosunun en üstünde oturuyor. Ancak Çin, bu on yılın sonunda onu geçme yolunda ilerliyor.

Büyüme, şimdiki gibi yıllık %13 oranında devam ederse, Çin 2029 yılına kadar dünyanın herhangi bir yerinde olduğundan daha fazla olarak, 10,4 trilyon dolarlık ultra varlığa ev sahibi yapacak. ABD, 2029 yılına kadar toplam tahmini 9,9 trilyon dolarlık yatırım yapılabilir servetle geride kalacak.

Bu iki nüfuzlu ülkenin yanı sıra, on ülke daha, çekici ve uzun vadeli fırsatlar sunacak.

Ultraları Etkilemek İçin Bu Yedi Büyük Günahtan Kaçının

Ultralara hizmet sunmak her banka için geçerli değildir, ancak bu fırsat, doğru yeteneklere sahip olanlar için çok çekici olabilir.

Her iki yaklaşım da muazzam katkılar sağlayabilir, ancak ikisi de 7 ortak günahtan kaçınmak için Varlık Yöneticisine (WM)’lere ihtiyaç duyarlar.

Önümüzdeki beş yıl içinde en iyi performans gösterenler, etkileyici yönlerini aşağıdaki şekillerde sunacak:

Sergi 7 – Varlık Yöneticilerinin Ultralara Hizmet Ederken İşlediği 7 Günah

1- Bölümlere ayırmada başarısızlık:

Tüm ultralara aynı davranıp danışmanları ve yardımcıları unutmak.

2- İşlem odaklı borsalar:

Müşterilerle yalnızca satış yapmak istediklerinde iletişime geçip sürekli etkileşimden vazgeçmek.

3- Bireysel müşteri ilişkileri yöneticilerinin (RM) siloları:

Bireysel silolar ve boşluklarla sonuçlanan banka hizmet tekliflerini en üst düzeye çıkarmaya çalışmak.

4- Ürüne bağlı etkileşim:

Tam tersi olması gerekirken, müşteriyi var olan teklife uydurmaya çalışmak.

5- RM güdümlü tepkili kararlar:

Analitiğin ultralarda hiçbir rolü olmadığına inanıp sezgiyi verilere tercih etmek.

6- Kişiye özel yaklaşım:

Dijitalleşmeyi göz ardı ederek, yakın temaslı kişisel ilgiye önem vermek.

7- Yeni neslin sadakatli olduklarını varsaymak:

Yeni nesil mirasçıların otomatik olarak sizinle kalacağını düşünmek.

BUNLARDAN KAÇININ

1- Bölümlere ayırmada başarısızlık:

Ultraların farklı ihtiyaçları ve istekleri vardır ancak birçok WM onlara homojen bir grup gibi davranır ve genellikle ultraların danışmanları, sekreterleri ve personellerini de dikkate almayı ihmal eder.

2- İşlem odaklı borsalar:

Bazı WM’ler satışa o kadar odaklanmıştır ki, müşterilerle yalnızca alışveriş fırsatı ortaya çıktığında iletişime geçerler ve bu işlemleri tamamlarken müşterinin ihtiyaçlarını hesaba katmazlar. Sonuç, değer kazanmak için kullanılabilecek fırsatları kaçırmak ve müşterileri kızdırmak için daha fazla ortam oluşturmak olur.

3- Bireysel müşteri ilişkileri yöneticilerinin (RM) siloları:

Müşterilere bankanın hizmet ve uzmanlık yelpazesinin en iyisini sunmaya yönelik iyi niyetli çabalara rağmen, çok sayıda firma örgütsel silolardan kurtulmak için mücadele ediyor ve bu da bireysel RM adaları, hizmet boşlukları ve optimal olmayan kararlarla sonuçlanıyor.

4- Ürüne bağlı etkileşim:

Satışları belirli teklifler etrafında yapılandırdıkları için, birçok WM, müşteriyi ürüne göre ayarlamaya çalışır.

5- RM güdümlü tepkili kararlar:

WM'ler, onları yönlendirmek için yılların deneyimine ve sezgilerine güvenerek, ultralara en iyi nasıl hizmet edecekleri konusunda iyi bir idareye sahip olduklarını düşünebilirler. Ancak böyle bir deneyim kesinlikle değerli olsa da, önseziler ihtiyaç duyulan gerçekliğin temellerini sağlamıyor.

6- Kişiye özel yaklaşım:

Birçok WM, yüksek temaslı bir modelin insan merkezli olması gerektiğine inanıyor ve bu da onları dijital araçlara ve platformlara yatırım yapmamaya itiyor.

7- Yeni neslin sadakatli olduklarını varsaymak:

Bazı WM'ler, bir sonraki neslin otomatik olarak ailelerinin mevcut servet yöneticisiyle kalacağını düşünüyor. Bu tehlikeli bir varsayım olabilir.

BUNLARI BENİMSEYİN

 1-Hedeflenen ihtiyaçları temel alan bölümlendirme:

En iyi WM'ler planlamayı kişiselleştirir ve tüm ekibi dahil eder. Ultraların tercih ettikleri frekansa, formaliteye ve kanala göre, stratejiyi aile değerlerine ve iletişimlerine uygun bir şekilde biçimlendirirler.

Bu etkileşimler, müşterinin destek ağına kadar uzanır ve kilit kişilerin döngüye dahil olmasını ve doğru WM kaynaklarına doğrudan erişime sahip olmasını sağlar. Örneğin, WM, mega ultra müşteriler için danışmanları en iyi yatırım bankası uzmanlarıyla eşleştirebilir.

2) Etkileşime dayalı deneyimler:

Küçük anlar önemli olduğundan, önde gelen WM’ler her temas noktasında mükemmellikte ısrar ediyor.

Servis kalitesini şansa bırakmak yerine, güçlü performans gösterenler, müşterilerin alacağı yolu belirler ve müşterilerin kredi başvurusu gibi her aşamasında neye ihtiyacı olduğunu dikkate alır. Bir hesap açmak için gereken gün sayısı gibi yaygın mükemmellik standartlarını tanımlarlar ve özellikle ultra müşteriler için tasarlanmış satış gücünün etkinliği hakkında ölçüler sunarlar.

Uygulamayı arttırarak, en iyi WM’ler en kilit anlarda harekete geçer ve her etkileşimde değer sağlar.

3) Bankanın tamamını getirmek:

Öncü WM’ler ultra müşteriler kadar sınırsız olmaya çalışır.

En iyi WB’ler, ultraların karmaşık ihtiyaçlara sahip global vatandaşlar olduğunu kabul ederek, tek banka deneyimi sunar.

İç koordinasyona öncelik vererek, dünyanın dört bir yanındaki RM’lerin müşteri profili bilgilerine ve uzmanlığa erişmelerini sağlayarak müşterilerin temel bilgileri tekrar etme ihtiyacını ortadan kaldırır ve öncelikli hesap açma, hızlandırılmış kredi onayı gibi temel özellikleri tüm pazarlarda etkinleştirir.

4) Müşteri odaklı çözümler:

Kazanan firmalar, müşterinin ihtiyaçlarından geriye doğru giderken çalışarak, bireyselleşmiş çözümler yaratır.

Yenilikçi WM’ler, tüm ultralara tek bir kampanya uygulamak yerine, müşteri odaklılığını savunuyor. Örneğin bir müşteri “Çevresel Sosyal ve Kurumsal Yönetim” (ESG) ile ilgileniyorsa, RM müşterinin en çok önemsediği belirli boyutlara dayalı bir teklif oluşturabilir.

Bu WM’ler müşteri odaklı zihniyetlerini desteklemek için performans ölçümlerini kampanyalara değil çözümlere bağlı büyüme hedefleriyle hizalarlar ve müşteri memnuniyetini ölçü olarak alırlar.

5) Müşterinin sahip olduğunun farkında bile olmayabileceği ihtiyaçlarını tahmin etmek:

Güçlü bir veri ve analitik temelle, en iyi WM’ler, memnun eden ve ödüllendiren girişken öneriler sunar.

Bu liderler, sağlam veriler toplamayı bir öncelik haline getiriyor ve satış planlamasına yardımcı olmak için özel algoritmalara yatırım yapıyorlar. Gelişmiş analitik, örneğin artan bir kaynak kullanma ihtiyacı duyan bir müşteriyi ortaya çıkararak piyasa tetikleyicilerini açığa çıkarabilir. Bir işletmenin satışı gibi diğer göstergeler, hangi müşterilerin bir yaşam değişikliği yapmak üzere olduğunu gösterebilir. Bu iç görüler, WM’nin tam zamanında önerilerde bulunmasına olanak verir. Bir müşterinin toplam pozisyonlarını görüntüleme yeteneği güçlü bir avantaj olabilir ve RM’lerin müşterilerin aşırı endekslemeden kaçınmasına yardımcı olan ve aynı zamanda bütçe payını artıran bütünsel yatırım tavsiyeleri sunmasına olanak tanır.

6) İnsanın ve dijitalin en iyisini birleştiren biyonik bir yaklaşım:

En iyi WM’ler kritik anlarda kanallardaki insan etkileşimini dijital olarak desteklemek için dijital platformlara ve uygulamalara yatırım yapar.

Bu yatırımlar, WM’lerin temellerinde mükemmelleşmelerine ve bunun üzerine inşa etmelerine izin vererek, müşterilere küresel portföylerine bir bakış atmaları ve etkileşimli modellemeler gibi dijital etkinleştiriciler temin eder. Örneğin Asya’da müşteriler WM’ler ile genellikle WhatsApp ve WeChat aracılığıyla iletişim kurar. Mobil uygulamalar aynı zamanda selfservis ve doğrudan sohbetler sağlayabilir. Ayrıca hassas tasarım, müşterilerin bilgiye kolayca erişmesini ve okumasını sağlar. Bu dijital araçlar, müşterilerin doğru bilgi ve işlevselliğe parmak uçlarında sahip olmaları için insan etkileşimini destekler.

7) Yeni neslin sadakatini kazanmak:

Lüks marka liderleri gibi, yenilikçi WM’ler de samimi bağlantılar kurar ve ömür boyu ilişkiler geliştirir.

İlişkilerin gelişmesi zaman alır, bu nedenle önde gelen WM’ler erken başlayarak yeni neslin yaşına ve yaşam tarzına ulaşmayı hedefler. Örneğin, Asyalı bir girişimciyi ilk kez diğer Asyalı ve küresel liderlerin başkanlık ettiği bir kurucular etkinliğine davet etmek gibi. WM’ler etkileşimlerini sürekli uyarlayarak, daha genç ultraların sadakatini kazanır.

Pandeminin diğer yüzü

Küresel olarak bakıldığında dolar milyonerlerinin sayısı bir önceki yıla göre 1.8 milyon kişi artarak toplamda 26.6 milyon kişiye yükseldi.

Pandemi, bazılarını daha zengin ederken, eşitsizliğin boyutlarını da gözler önüne serdi.

Zira zenginlerin sayısındaki bu artışa karşı aynı dönemde, küresel eşitsizlik ve yoksulluk da benzer şekilde arttı.

BM Uluslararası Çalışma Örgütü'nün (ILO) verilerine göre, pandeminin neden olduğu işsizlik seviyelerinin 2019'daki seviyelere geri dönmesi yıllar alabilir. 

Raporun tamamına ulaşmak için buraya tıklayın. (İngilizce)

Etiketler
  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER ARAŞTIRMA Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI