Örgüt Kültürünün Örgütsel Çevikliğe Etkisi

Günümüz yönetim alanında irili ufaklı tüm örgütler için öne çıkan 2 önemli kavram ''Örgüt Kültürü" ve "Örgütsel Çeviklik''....
 Tarih: 27-06-2020 05:56:43   Güncelleme: 27-06-2020 09:48:43
Örgüt Kültürünün Örgütsel Çevikliğe Etkisi

Sağlam ve krizlere cevap verebilir bir örgütün kendi kültürünü nasıl uyarlaması gerektiği yeni dönemin soruları arasında bulunuyor. Prof. Dr. Kürşad ZORLU'nun Suzan Basrı ile hazırladıkları ampirik çalışma bu ihtiyaca yeni bir katkı sunabilmek gayesinde. Örgüt kültürü algısının örgütsel çeviklik üzerindeki etkisinin incelendiği bu araştırma günümüz şirketlerine oldukça yol gösterici... Sosyal Ekonomik Araştırmalar Dergisi'nde bilimsel araştırma olarak yayınlanan bu çalışmanın amacı, çalışanların örgüt kültürü algılarının örgütsel çeviklik üzerindeki etkisini incelemektir.  Sürdürülebilirlik, günümüzde pek çok alan için önemli bir araştırma konusu olmakla birlikte; aynı zamanda gerçekleştirilmeye çalışılan bir amaç olarak karşımıza çıkan ve güncelliğini koruyan bir kavramdır.

Ayrıca yönetim alanında da sürdürülebilirlik, pek çok araştırmaya konu olarak artan hızla talep edilen ve yönetimin çeşitli kademelerinde ulaşılmak istenen bir hedef haline gelmiştir.

Değişen rekabet anlayışıyla mücadele etme ve bu değişime uyum sağlama yeteneği, örgütler için içinde yarıştığı dünyada rakiplerine karşı kritik ve öncelikli bir kazançtır.

Bu konuyla ilintili olarak örgütsel çeviklik kavramı incelenerek yönetimde sürdürülebilirlik konusunda örgütler için farklı strateji ve yöntemlere kapı aralanabilir.

Uyumlu ve etkili bir örgüt kültürü ise, örgütsel çevikliği sağlamada hayati bir dayanak noktasıdır.

Alvesson (2011: 14)’a göre, “Örgüt kültürü” kavramı, örgütteki kültürel ve sembolik hadiselere büyük ölçüde yer veren bir düşünce tarzını açıklayan, geniş kapsamlı bir kavram olarak kabul edilmektedir.

Tutar (2017: 195-196), örgüt kültürü kavramının herkes tarafından kabul gören ve bilinen bir tanımının olmadığını ve kavram olarak çalışanların davranışlarını belirleyen kurallar, normlar, davranışlar, değerler, inançlar, alışkanlıklar, birlikte paylaşılan anlamlar şeklinde tanımlanabileceğini ifade eder.

Ayrıca örgüt kültürü hakkında yapılan farklı tanımlamaların içerdiği ortak özellikleri, örgüt üyelerince paylaşılan değerlerden meydana gelmesi, tüm üyeler tarafından şartsız benimsenmesi, işlevsel bir anlam taşıması ve örgütsel semboller, varsayımlar, hikâyeler ve bunlara verilen anlamların ortak olması şeklinde açıklamaktadır.

Örgüt verimliliğinin örgüt kültürü ile açıkça ilişkili olduğu; aynı zamanda örgütün verimliliğini kuvvetlendirmede güçlü bir örgüt kültürünün etkili olacağı ileri sürülmektedir (Aramina, Kaisira ve Lapina, 2015: 771). Rick (2018: 3), gelecekte yarışın kazananlarının, çevikliğin kemikleşmiş bir boyutuna erişmiş kültürü oluşturabilen ve rekabet ile birlikte dış güçleri değiştirebilecek örgütlerin olacağını belirtmektedir.

Örgüt Kültürü

Weber’in 1904’te yayınlamış olduğu “Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu” adlı çalışma ile örgüt kültürü konusunda yapılan ilk çalışmalar başlamasına rağmen yöntemsel anlamda ilk çalışmalar, 1930’larda gerçekleştirilmiştir. Kavram olarak ise; ilk kez Amerikan kaynaklarında 1979’da Administrative Science Quarterly dergisinde Andrew M. Pelligraw tarafından yayınlanmış olan “On Studying Organizational Cultures” makalesinde yer verilmiştir. Örgütsel davranışın alt bir alanı olarak yönetim literatürüne girmesi ise R. Blake ve J. Mouton’un girişimleri ile olmuştur (Luthans 2002’den aktaran, Tutar, 2017: 192). Japon işletmeleri, örgüt kültürünün yönetim bilimine dahil edilmesinde başlıca etkendir. Japon örgütlenme biçimi, 1970’li yılların sonlarından itibaren atılım yapmasının ve 1980’li yıllarda zirveye varmasının hemen ardından, Batı’nın 1960’larda meydana gelen ekonomik problemlerine karşılık bir çözüm yolu olarak görülmüştür (Ercan, Köse ve Tetik, 2001: 228).

Amerikalı profesör William Ouchi Amerikan ve Japon yönetim uygulamalarını kıyaslayarak Z teorisini ortaya atmıştır. Z teorisine göre; çalışanlar ve örgüt arasındaki kuvvetli sosyal bağ sayesinde çalışanlar güdülenmektedirler (www.studiousguy.com, Erişim Tarihi: 04.07.2018).

Stanley Herman 1970’de Kanada’da düzenlenen bir konferansta; örgüt kültürünü kavramsal olarak ilk kez ele almış, örgüt buzdağının yapısını 2 kavrama indirgemiştir. Resmi bileşen buzdağı, bu bileşenlerden ilkidir; ikincisi ise değerler, inançlar ve tutumlardan oluşan resmi olmayan bileşendir (Andanut, Fraticiu ve Mihaescu, 2015: 70).

Judge ve Robbins (2012: 520), örgüt kültürünün, örgütteki çalışanlar tarafından kabul gören ve bir örgütü diğer örgütlerden ayıran değerler sistemi olarak açıklanabileceğini ve yenilik ve risk alma, ayrıntıya dikkat etme, sonuca odaklılık, takım odaklılık, saldırganlık ve istikrar olmak üzere 7 adet nitelikten oluştuğunu ifade etmektedir.

Denison ve Neale (1999: 3), örgüt kültürünü bir örgütün yönetim sistemini oluşturan temel değerler, inançlar ve ilkeler olarak açıklamakta ve bu temel ilkeleri geliştiren uygulama ve davranışların örgüt kültürü olarak örgüt çalışanları için anlamlı olduğunu belirtmektedir.

Ghinea (2015: 74), örgüt kültürünün boyutlarını ölçme ve tanımlamada üç ayrı yöntem kullanıldığını belirtir:

1) Örgüt kültürünü oluşturan kilit unsurları bulmak,

2) bir örgüt kültürü modeli oluşturmak,

3) mevcut örgüt kültürlerinin sonuçlarını değerlendiren belirli modeller oluşturmak.

Aynı zamanda, antropolog Edward B. Taylor ve Max Weber’in örgüt kültürünün kilit unsurlarını bulmaya çalışan araştırmacılar olduğunu ve Taylor’un, 1971’de bu kavramı, bilgi, inanç, beceri, sağduyu, yasal haklar ve diğer yetenekler olarak açıkladığını ifade eder.

Glaser vd. (1987: 194), çalışmalarında örgüt kültürünü dâhil olma, takım çalışması ve çatışmabilgi akışı, iklim ve moral, denetim ve toplantılar olmak üzere 6 boyuta indirgemişlerdir:

1. Dâhil olma (involvement): Çalışanların fikir ve düşüncelerinin önemsendiği; görüş ve önerilerini ifade etmek için üst yönetim tarafından cesaretlendirildiğini gösteren raporlaştırılan girdi ve karar alma aşamasına katılım.
2. Takım çalışması ve çatışma (teamwork and conflict): Rapor edilmiş çalışma uyumluluğu, kişilerarası işbirliği, uyumluluk, düşmanlık, öfke, kıskançlık, güven duymama, bölümler arasındaki güç savaşı, bireylerin kendi aralarındaki sorunları dürüst ve dosdoğru ifade etmeleri.
3. Bilgi akışı (information flow): Örgütlerdeki kişiler ve gruplar ile ilişkiler, kanallar, irtibat, iletişim akışı ile yalnız kalma ve ilerlemelerden bihaber olma duyguları.
4. İklim ve moral (climate and moral): Çalışma koşulları, güdülenme, genel ambiyans ve örgütsel karakter hakkında rapor edilmiş duygular.
5. Denetim (supervision): Çalışanlarca amirlerine kendilerine ne derecede iş verimliliğine yönelik olumlu ve olumsuz dönüt verildiği ile çalışanların iş beklentileri konusunda ne derece net olduğu hakkında rapor edilen bilgi.
6. Toplantılar (meetings): Toplantıların yapılıp yapılmadığı ve ne kadar verimli geçtiği hakkında rapor edilen bilgi.

Örgütsel Çeviklik

Çeviklik kavramı, ilk olarak değişim, üretim, çevresel belirsizlik, liderlik, bilgi teknolojileri gibi pek çok konuya ait çalışmada kullanılmıştır ve ardından bu kavramdan çevik kurum, çevik iş süreçleri, çevik sistem gibi pek çok yeni kavram türetildiği belirlenmiştir. Bununla birlikte; örgütsel çeviklik kavramı, gündeme gelmiştir. Kelime anlamı olarak çeviklik seri ve atik bir şekilde; aynı zamanda bilgece hızlı düşünme kabiliyetidir.

Örgütsel çeviklik kavramı ise; başlangıçta değişimlere tepki şeklinde açıklanan çevik üretim ve bu değişimleri fırsata çevirme olarak tanımlanır (Banihashemi ve Dahmardeh, 2010: 179).

Çeviklik, belirsizliğin ve öngörülmezliğin bulunduğu ortamlarla baş etme yolu olarak da ifade edilir. Önceleri imalata yoğunlaşan çeviklik, sonraları ürün ve hizmet üretimine de ağırlık veren bir yaklaşıma dönüşmüştür. Ayrıca çeviklik, tek bir fikre bağlı kalmaktan kaçınılarak gerekli verilerden faydalanarak benimsenmeyi zorunlu kılmaktadır.

Muhtemel herhangi bir aksilik karşısında önceden hazır olma, cevap verilebilirlik, stratejik esneklik, hız, iç ve dış paydaş yönlendirmesi şeklinde boyutlardan oluşan örgütsel çeviklik, rekabetin yeni boyutlarını ortaya çıkarmada etkindir. Örgütsel çeviklik hakkında farkındalık sağlanan örgütler, çevik olma alışkanlığını kazanırlar ve çeviklik vasıtasıyla stratejilerini geliştirme düzeyine gelirler (Araza ve Aslan, 2016: 6-8,10).

Olbert, Prodoehl ve Worley (2017: 7), örgütsel çevikliği bir örgütün verimlilik üstünlüğü sonucu ortaya çıkan sürekli değişikliklere hızlı, etkin ve uzun süreli uyum sağlama kabiliyeti olarak açıklamaktadır. Goldman vd. (1995) ise, çevikliğin değişime ve belirsizliğe etkin bir karşılık olduğunu ifade eder (Goldman vd.’nden aktaran, Wageeh, 2016: 297).

Uluslararası yönetim danışmanlık firması olan McKinsey’in örgüt tasarımı lideri ve yöneticilerinden biri olan Aoron De Smet, çevikliği bir örgütün hızla değişen ve belirsiz bir çevreye ayak uydurma, çabucak değişme ve muvaffak olma kabiliyeti olarak açıklar. Çevikliğin; hızlı hareket etme, dayanma ve tepki gösterebilme kabiliyeti şeklinde tanımlanan dinamik kabiliyeti ve diğer özellikleri durmadan değişirken değişmeyen bir çapa noktası olarak şirketin sıçrama tahtasına benzettiği istikrarı zorunlu kıldığını belirtir (Aghina ve Murarka, 2015: 1).

Park (2011: 28) örgütsel çevikliği; algılama çevikliği (sensing agility), karar verme çevikliği (decision-making agility) ve harekete geçme çevikliği (acting agility) olmak üzere 3 boyutta ele almıştır.

Algılama çevikliği, çevredeki olaylar ve değişiklikler hakkında bilgi toplama ve bu olaylar ile değişiklikleri takip etmede örgütün sahip olduğu kapasite olarak ifade edilmektedir.

Çeşitli esaslara bağlı bilgileri toplama, biriktirme, yeniden düzenleme ve eylem planları geliştirerek olayların değerlendirilmesinde fırsat ve tehditleri saptama kabiliyeti ise, karar verme çevikliğidir.

Harekete geçme çevikliği, karar verme sürecine bağlı olarak örgüt kaynaklarını tekrardan bir araya getirme ve iş süreçlerini yeniden düzenleme eylemlerinden oluşan bir vazifedir (Eisenhardt ve Martin, 2000: 1107).

Bugünlerde örgütler, büyük ölçüde etkilendikleri değişken olaylar ile hareketli bir çevrede çalışmak zorunda olduklarından; örgütsel öğrenme ve performans gelişimi üzerinde devamlılığı garanti eden yeni bilgileri tamamlamaya gereksinim duyarlar (Gregar, Saha ve Sáha, 2017: 323-324). Örgütün rekabet üstünlüğü olarak ifade edilen çeviklik, örgütsel yapının tamamını içermektedir. Ayrıca çeviklik, bir örgütün değişiklikleri hızlı bir şekilde görmesi ve benimsemesi durumunda kendini gösterir. Buradan hareketle; etkin bilgi yönetimi ve öğrenme becerisi, çevik örgütler için olmazsa olmazdır ve çeviklik, örgüt yapısını oluşturan teknoloji, iş süreçleri, insanlar, bilgi ve strateji gibi tüm yönleri kapsamaktadır 

2009’da Economist Intelligence Unit, daha çevik bir örgüt oluşturmaya yönelik fayda, zorluklar ve riskler hakkında dünya çapında 349 yöneticiye anket uygulayarak bir rapor hazırlamıştır. Raporda, anketin uygulandığı yöneticilerin %90’nın iş başarısında örgütsel çevikliğin önemli bir paya sahip olduğu düşüncesi yer almaktadır. Ayrıca Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nde yürütülen bir araştırmada, çevik şirketlerin çevik olmayanlara kıyasla %30 daha yüksek kara sahip olduğu ve %37 daha hızlı kazanç elde ederek büyüdüğü sonucuna ulaşıldığı ifade edilmektedir. Raporda, bilginin dijital çağın para birimi olarak kabul edilmesiyle bilimin dünyanın madeni parası olduğu belirtilerek, teknolojinin çevik örgütler yaratmada mühim bir faktör olduğu öne sürülmektedir (Glenn, 2009: 3-4).

McKinsey tarafından gerçekleştirilen bir çalışmada; 10 yöneticiden 9’unun örgütsel çevikliğin iş başarısı için son derece kritik bir anlama sahip olduğunu ifade ettikleri belirtilmektedir.

Proje Yönetimi Kuruluşu (2008) tarafından hazırlanan ‘‘Örgütsel Çeviklik (PMI’s Organizational Agility)’’ raporunda, daha büyük örgütsel çeviklik=daha iyi performans=gelişmiş rekabet avantajı denklemi oluşturulmuştur. Başarılı örgütler, daha çevik olmak adına; değişime daha iyi ayak uydurmak için sıkı değişim yönetimi, kuvvetli ve iş birliği içinde olan bir risk yönetimi ve standart hale getirilmiş proje, program ve portföy uygulamaları şeklinde üç faaliyet alanından iş uygulamalarını biçimlendirmektedirler. Daha çevik örgütler, bu şekilde düşük çevikliği olan örgütlere kıyasla yeni girişimlerde bulunarak iki kat daha çok başarı elde etmektedirler (Proje Yönetim Kuruluşu, 2008).

Leih, Teece ve Peteraf (2016: 3), firmaların maliyet ve riskleri aza indirerek belirsizliğin karşısında akamete uğramadan yönetme becerisi yani örgütsel çevikliği kullanacak işleyişler ortaya koyduklarını belirtmektedir. Felipe vd. (2017: 3) ise, firmaların çevikliği nasıl elde edeceği konusunda yaptıkları bir çalışmada örgüt kültürünün, örgütsel çeviklik üzerindeki etkisine bakmışlardır. Örgütsel çevikliği anlamada dört kültürel tipoloji modelinden (klan, adhokrasi, hiyerarşi ve pazar kültürü) faydalanmışlardır. Yöneticilerin örgütü daha çevik hale getirmede örgüt kültürünü bu hedefe adapte etmeleri gerektiğini öğrenmelerini sağlayacak veriler elde etmişlerdir.

Örgütsel çeviklik üzerinde başka bir değişkenin aracı rolünün incelendiği çalışmalar da bulunmaktadır.

GhalichKhani ve Hakkak (2013: 413), kısmi aracı değişken yetkilendirme aracılığıyla iş zekasının örgütsel çeviklik üzerindeki etkisini inceleyerek iş zekasının yetkilendirme aracılığıyla örgütsel çeviklik üzerindeki dolaylı ve dolaysız etkisine; iş zekasının örgütsel çeviklik üzerindeki, iş zekasının yetkilendirme üzerindeki ve yetkilendirmenin örgütsel çeviklik üzerindeki etkisine bakmışlardır.

Bahrami, Mantazeralfaraj, Kiani, Zadeh ve Zadeh (2016: 190), örgütsel zekâ ile örgütsel çeviklik ilişkisinde örgütsel öğrenmenin aracı rolüne bakarak örgütsel öğrenmenin örgütsel çeviklik ile istatistiki yönden anlamlı bir ilişkiye sahip olduğunu ve örgütsel öğrenme becerilerinin geliştirilmesinin, örgütün canlı kalması için gerekli olan örgütsel çevikliği etkileyebileceğini ortaya koymuşlardır.

Çalışanların örgüt kültürü algılarının örgütsel çeviklik üzerindeki etkisinin incelendiği bu çalışmada; Kırşehir ilinde çalışan sayısı 100-250 arasında bulunan özel sektör kuruluşları üzerinde anket uygulanmıştır. Araştırma sonucunda, işyerinde çalışanların iklim ve morale yönelik algıları pozitif yönde arttığında işyerinde harekete geçme çevikliği düzeyinin de artacağını, çalışanların bilgi akışı ve dahil olmaya yönelik algıları pozitif yönde arttığında çalışanların algılama, karar verme ve harekete geçme çevikliği düzeylerinin de artacağını, çalışanların işyerinde denetime yönelik algıları pozitif yönde arttığında çalışanların karar verme ve harekete geçme çevikliği düzeylerinin de artacağını ve son olarak; işyerinde çalışanların toplantılara yönelik algıları pozitif yönde arttığında çalışanların karar verme ve harekete geçme çevikliği düzeylerinin de artacağını ileri sürmek mümkündür.

Yöneticiler tarafından işyerinde çalışanların performansı ile olumlu veya olumsuz dönüt verilme düzeyi ve işyerinde yapılan toplantıların, çalışanların işyerinde karar alma sürecini ve karar verme süreci ile birlikte harekete geçme kabiliyetlerini olumlu yönde etkileyebileceği ileri sürülebilir. Dolayısıyla işyerinde denetimi pekiştiren ve toplantıları daha verimli hale dönüştüren yöneticiler, işyerinde iletişimin güçlü olmasını sağlayarak çalışanların karar alma ve harekete geçme çevikliklerini geliştirebilirler.

Örgüt kültürü ve örgütsel çeviklik arasındaki ilişkiyi ele alan ampirik çalışmaların oldukça sınırlı sayıda olduğu görülmüştür. Örgüt kültürü tipolojileri ve örgütsel çeviklik hakkındaki literatürü birleştirip teorik bir model yaratan Cameron ve Quinn (1999) çalışması ve çeşitli kültürel değerlerin örgütsel çeviklikte yüksek bir düzeye ulaşmadaki etkisini inceleyen Fahami vd. (2017) çalışması, örgüt kültürünün örgütsel çeviklik üzerinde pozitif bir etkiye sahip olduğunu ortaya koyan çalışmalardır.

Bu çalışmalara ek olarak; çalışmada çok boyutlu iki değişken rolüyle örgüt kültürü değişkeninin örgütsel çeviklik değişkeni üzerindeki etkilerinin incelenmesi, bu konuda literatüre önemli katkılar sağlayacağı düşünülmektedir. Bunun yanında çalışma, örgüt kültürünün örgütsel çeviklik üzerindeki etkisini inceleyen ve örgüt kültürü üzerine yapılan araştırmaların durumunu da güncel kılmakta ve gelecekteki araştırılması muhtemel olan bazı alanlara da kapı aralamaktadır.

Çalışmadan elde edilen sonuçlar, örgütün genel başarısı yönünden yapılması gerekenler hakkında yöneticilere yol göstericidir. Yöneticiler tarafından çalışanların motivasyonunun sağlanması ve buna uygun bir örgüt ikliminin yaratılması, çalışanların yönetimle ilgili kararlara yönelik algısını olumlu yönde etkileyecektir. Kültür, örgüt içinde çalışanların birbirleri ve dış çevreyle uyumunu artırır.

Örgüt yöneticilerinin, çalışanlar arasında iletişimi ve iş birliğini geliştirmeleri, örgütlerde bilgi akışının da güçlenmesini ve örgütün çevredeki olayları gözleme ve izlemede örgütsel kapasitesini artıracaktır. Dolayısıyla örgütlerin üzerinde etki yaratan değişken olayların yer aldığı çevreye, çalışanların yeni bilgileri entegre etmesinde örgüt kültürünün rolü büyüktür.

Çevredeki değişimi algılamada başarılı olan örgüt çalışanları, karar alma süreçlerinde ve aldıkları kararları uygulamada daha başarılı olurlar. Bu amaçla işyerindeki toplantılar, toplantıya katılan herkesin görüşünü alma, süreyi verimli kullanma ve alınan kararları uygulama noktasında yöneticilerce bir araç olarak kullanılabilir.

Örgütlerde çalışanların performanslarına yönelik dönüt verilmesi ve çalışanların beklentilerinin rapor edilme düzeyi, iş yerinde denetimi etkileyen faktörlerdir. Yöneticilerin izledikleri stratejiler, örgütlerin değişime hızlı cevap verme ve uyum sağlamalarına ve daha çevik örgütler olmalarına katkı sağlayacaktır.

Değişimin yanında teknoloji ve yeniliği de takip eden örgüt yöneticileri, geleceği öngörmede daha başarılı olacak ve çalışanları daha yüksek düzeyde bir çalışma isteği ve verimliliğe yönelteceklerdir.

 

KAYNAKÇA

  • Aghina, W., Murarka, M. (2015). The keys to organizational agility, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-keys-to-organizational-agility adresinden 20.07.2018 tarihinde erişilmiştir.
  • Alvesson, M. (2011). The Handbook of Organizational Culture and Climate. Neal M. Ashkanasy, Celeste P. M. Wilderom and Mark F. Peterson (Ed.), The Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks, CA, USA: Sage Publications. (Edition 2nd, pp.11-28).
  • Andanut, M., Fraticiu L. and Mihaescu, D. (2015). Culture-Civilization- Organizational Culture and Managerial Performance, Procedia Economics and Finance, 27, 69-72.
  • Aramina, D., Kaisira, I. and Lapina, I. (2015). Role of Organizational Culture in the Quality Management of University, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 213, 770-774.
  • Araza, A., Aslan, G. (2016). Yönetimde Yeni Paradigmalar: Kurumsal Çeviklik ve İmprovizasyon. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti.
  • Azadikhah, O., Kord, B. and Yaghoubi, Nour M. (2011). Assessing Organizational Agility via Fuzzy Logic, International Business Research, 4 (3), 135-144.
  • Bahrami, M. A., Mantazeralfaraj, R., Kiani, M. M., Zadeh, H. F. and Zadeh, M. M. (2016). The Mediating Role of Organizational Learning in the Relationship of Organizational Intelligence and Organizational Agility, Osong Public Health Perspect, 7 (3), 190-196.
  • Banihashemi, Seyyed, A. and Dahmardeh, N. (2010). Organizational Agility and Agile Manufacturing, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 27, 178-184.
  • Cameron, K. S., Quiin, R. E. (1999). Diagnosing and Changing 0rganizational Culture. Based on the Competing Values Framework. (Revised Ed.). New Jersey: Prentice Hall, The Jossey-Bass Business & Management Series.
  • Denison, Daniel R., Neale, William S. (1999). Denison Organizational Culture Survey, ABD:Denison Consulting, LLC. Doğan, Ebru Ş. (2013). Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık. İstanbul: Türkmen Kitabevi.
  • Durğun, S. (2006). Örgüt Kültürü ve Örgütsel İletişim, Yüzüncü Yıl Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 3 (2), 112-132).
  • Eisenhardt, K. M., Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They?, Strategic Management Journal, 21, 1105-1121.
  • Ercan, C., Köse, S. ve Tetik, S. (2001). Örgüt Kültürünü Oluşturan Faktörler, Yönetim ve Ekonomi, 7 (1), 219-242.
  • Erkmen, T. (2010). Örgüt Kültürü. İstanbul: Beta Basım A. Ş.
  • Fahami, Z., Pordanjani, Hojjat A. M., Mahmoudi, Mohammad T. And Montazer-Al-Zohour, F. (2017). The Study of the Relationship between Organizational Culture and Organizational Agility in Agricultural Bank, Bulletin de la Société Royale des Sciences de Liège, 86, 453-460.
  • Felipe, C. M., Leal-Rodríguez, Antonio L. and Roldán José L. (2017). Impact of Organizational Culture Values on Organizational Agility, Sustainability, 9, 1-23.
  • GhalichKhani, R. D. and Hakkak, M. (2016). A Model for Measuring the Direct and Indirect Impact of Business Intelligence on Organizational Agility with Partial Mediatory Role of Empowerment, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 230, 413-421.
  • Ghinea, Valentina M. (2015). Organizational Culture Dynamics A Critical Overview of Organizational Culture, The Bucharest Academyof Economic Studies ,16 (145), 72-78.
  • Glaser, S. R., Hacker, K. and Zamanou, S. (1987). Measuring and Interpreting Organizational Culture, Management Communication Quarterly, 1(2), 173-198.
  • Glenn, M. (2009). Organisational agility:How business can survive and thrive in turbulent times, The Economist, March, 1-27. Gregar, A., Saha, N. and Sáha, P. (2017). Organizational agility and HRM strategy: Do they really enhance firms’ competitiveness? International Journal of Organizational Leadership, 6, 323-334.
  • Judge, T. A., Robbins, S. P. (2012). Örgütsel Davranış. (14. Baskı). Prof. Dr. İnci Erdem (Çev. Ed.). İstanbul: Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti.
  • Leih, S., Teece, David J. and, Peteraf, Margatet A. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk,uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58 (4), 13-35.
  • Mayo, A. (1994). Managing Careers: Strategies for Organizations, London: Institude of Personnel Management. Meydan, C. H. ve Şeşen, H. (2011). Yapısal eşitlik modellemesi AMOS uygulamaları. Ankara: Detay Yayıncılık.
  • Molla, A., Peszynski, K. and trinh, thao p. (2012). Enterprise Systems and Organizational Agility: A Review of the Literature and Conceptual Framework, Communications of the Association for Information Systems, 31, 167-193.
  • Nejatian, M., Nejati, M., Zanjirchi, S. M. and Zarei, M. H. (2018). A Hybrid Approach to Achieve Organizational Agility: An Empirical Study of A Food Company, Benchmarking: An International Journal, 25 (1), 201-234.
  • Olbert, S., Prodoehl, H. G. and Worley, C. G. (2017). Organizational Agility As A Competitive Factor: The “Agile Performer Index”, NEOMA Business School, Reims Cedex, France.
  • Park, Young K. (2011). The Dynamics of Opportunity and Threat Management in Turbulent Environments: The Role Information Technologies. (Doctor Dissertation), University of Southern California/Faculty of The USC Graduate School. PMI’s Pulse of the Profession in-Depth Report, 2018 (Project Management Isnstitute), https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/white-papers/org-agility-where-speed-meets-strategy.pdf. (24/11/2018).
  • Rick, T. (2018). Why Focus on An Agile Organizational Culture, https://www.torbenrick.eu/blog/culture/agile-organizational-culture/ adresinden 04.08.2018 tarihinde erişilmiştir.
  • Stekelenburg, J. (2012).“Exploring organizational agility and the added value of human resources: Creating organizational agility by using individual competencies and organizational practices” (Master’s Thesis) Human Resource Studies School of Social and Behavioral Sciences, Tilburg University, Tilburg, The Netherlands.
  • Şişman, M. (2011). Örgütler ve Kültürler. (3. Baskı). Ankara: Pegem Akademi.
  • Tutar, H. (2017). Örgüt Kültürü. Ankara: Detay Yayıncılık.
  • Wageeh, A. N. (2016). Organizational Agility: The Key to Organizational Success, International Journal of Business and Management, 11 (5), 296-309.
  • https://studiousguy.com/william-ouchis-theory-z-of-leadership/ (09/12/2018).
  • KAYNAK

    BASRI, S , ZORLU, K . (2020). ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ALGISININ ÖRGÜTSEL ÇEVİKLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN İNCELENMESİ. Sosyal Ekonomik Araştırmalar Dergisi , 20 (39) , 147-164 . Retrieved from https://dergipark.org.tr/tr/pub/susead/issue/54099/705821

    Etiketler
      YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
    Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
      FACEBOOK YORUM
    Yorum
      DİĞER YÖNETİM Haberleri
    Tüm Anketler
    İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
    BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI