Midye Sendromu (Mussel Syndrome)

Organizasyonlarda kritik görev yapan çalışanların, değişime karşı direnç ve statükoyu koruma isteği yıkıcı sonuçlar doğurabilir... Örgüt içerisinde değişime direnen ve gelişime kapalı kişilere “Midye Sendromu”na kapılmış diyebiliriz. Öğretim Görevlisi, Yazar ve Eğitmen Hakan Okay organizasyonlarda yaşanan bu süreci başarıyla yönetme sürecini açıklıyor...
 Tarih: 24-01-2021 00:22:11
Midye Sendromu (Mussel Syndrome)
Sürekli değişen ekonomik, politik, hukuki, demografik ve sosyal koşullar, rekabet, pazar ve müşteri taleplerinde değişime yol açmaktadır.  Örgütler (İşletmeler) bu değişime ayak uydurmak zorundadırlar. 
 
Eğer bu değişim dikkate alınmaz ise, örgütlerin rekabet gücü azalacak ve zaman içinde yok olma durumu ile karşı karşıya kalacaklardır. Dolayısı ile değişime direç göstermek yerine, değişimi öngörmek, kabul etmek, hatta değişime uyum sağlamak kaçınılmazdır.  
 
Bu değişim karşısında ne yapılabilir?
Nasıl gelişimler söz konusudur? 
 
Örgütlerin büyüme veya küçülme kararı almaları, yeni iş alanlarına girmeleri, yatırımlarını hızlandırmaları ve ertelemeleri, teknolojik olarak güçlenmeleri, entelektüel sermayeye (Çalışanlara) yatırım yapmaları, yeni finans kaynakları oluşturmaları, stratejik ortaklıklar kurmaları, ürünlerini farklılaştırmaları, yeni ürünler veya hizmetler geliştirmeleri, yeni dağıtım kanalları oluşturmaları, yeni pazarlara (İhracat) girmeleri, kurum ve marka imajını güçlendirecek girişimlerde bulunmaları, satış ve pazarlama bütçelerini revize etmeleri, ana faaliyetlerini destekleyecek tedarik sistemi oluşturmaları gibi bir çok faaliyeti belirli bir stratejik plan dahilinde sırasıyla veya bazılarını ise eş zamanlı olarak gerçekleştirmek örgütlerde değişimi ve gelişimi sağlayabilir. 
 
Bu değişimi sağlayacak ve tüm örgütü bu konuda yönlendirecek kişiler, kuşkusuz örgütlerin “Altın Yakalılar” olarak tanımlanan liderleri veya üst düzey yöneticileridir. Değişime uyum sağlama konusunda örgütü harekete geçirecek altın yakalıların, örgüt içinde oluşacak direnç ve olumsuz durumları bertaraf etmeleri de beklenmektedir. Böylelikle örgütün tamamının performansı artacak, verimlilik, süreklilik, kalite, yenilikçilik, inovasyon, rekabet avantajı, ortalamanın üzerinde kârlılık ve gelecekte var olmak gibi bir örgüt için geçerkli olan hayati unsurlar sürekli hale gelecektir. 
 
 
Günümüzde örgütler içinde yaşadığımız çağın gereği olarak, dinamik bir ortama ihtiyaç duyarken, kritik görev yapan çalışanların, değişime karşı direnç ve statükoyu koruma isteği yıkıcı sonuçlar doğurabilir. Bu durumu anolojik ifade etmek gerekirse, örgüt içerisinde değişime direnen ve gelişime kapalı kişilere “Midye Sendromu”na kapılmış diyebiliriz.
 
Bu metaforu şöyle açıklayabiliriz; midyeler denizin içinde bir kayaya yerleşir ve tüm yaşamını bu kayaya bağlı olarak sürdürürler, deniz çekilse bile asla başka bir kayaya geçmez, orada kalmaya devam ederler. 
 
“Midye Sendromu” yaşayan kişiler de değişime o kadar direnç gösterirler ki bulundukları pozisyonlara yapışmış gibidirler, kendilerini geliştirmek için bir gayret sarf etmezler  ve yeniliklere kapalıdırlar. Örgüt içinde her çalışan örgüt içinde bir önem arz etse de, kurum için stratejik kararları alması beklenen liderler veya üst düzey yöneticiler, bu sendromu yaşıyorlar ise, bu durum örgüt için ciddi tehditler oluşturabilir. (1)
 
 
Örgüt, rol ve ilişkilerin bir düzenlenmesi açısından durağan değildir. Varlığını sürdürmek için örgüt değişime uyum göstermeli ve değişmelidir. Örgüt ve çevrenin birbirine karşılıklı bağımlılığını göz ardı etmeden, birbirlerinden etkilendikleri unsurlar dikkate alınmalıdır. Açık sistemler (Değişimi takip eden), çevrelerinden enerji alarak entropinin önüne geçebilirler. Entropi, bütün sistemlerde sürekli enerji kaybı sonucunda sona doğru yok olmaya ve bitmeye doğru bir eğilim olduğunu ifade eden bir kavramdır. Örgütler çevrelerindeki olumlu koşulları arar ve çevreden gelen taleplere değişerek uyum sağlarlar. (2)
 
Örgütler organik birer sistem olup, değişim sürecinin, teknik, yönetim ve insan alt sistemlerini birbirine bağlayan roller ve ilişkiler üzerinde etkiye sahiptirler. 
 
Örgütler iki temel özelliğe sahiptir; birincisi, kararlı durumu koruma ve sürdürme eğilimidir. Sistemin bir ya da daha çok öğesinde denge bozulursa, sistem kaynaklarını düzenleyerek dengeyi koruma tepkisi gösterir. İkinci özellik ise,  sistemin iç yeteneklerini arttırma ve dış çevreyi etkileme yeteneğini geliştirme potansiyelidir. 
 
Gerçekte bu, örgütsel büyüme ve gelişme potansiyelidir. Değişim meydana geldikten sonra, onu tanımlamak, değişim gerçekleşirken onun yönünü etkilemek ve önünü açmak çok zordur. Çünkü örgütsel etkililiği arttırmak isteyen baskılar ya da ön görülen değişimlere uyum sağlamadaki yetersizlikler gibi çok sayıda güç işin içine girmektedir. Bu bağlamda, değişimin hem planlanması hem de uygulanması, günümüzün örgütlerinde yönetimin, önemi giderek artan işlevi ve sorumluluğudur. (3)
 
 
Gelişme, büyüme, yenilik, reform ve yeniden yapılanma gibi kavramlarla ilintili olan değişim, kısaca bir durumdan bir başka hale geçme, farklılaşma olarak tanımlanmaktadır. Bu değişim, nicel veya nitel yönlerden olabilir. Bu yönüyle değişim, iyi veya kötü olarak nitelendirilebilecek bir değer yargısı taşımaz ancak sonuçları itibariyle olumlu ya da olumsuz olarak nitelendirilebilir. Örgütsel değişim, bir örgütte planlı ya da plansız olarak meydana gelen bütün değişmeleri kapsamaktadır. Örgütsel değişim, örgütsel verimlilik, performans ve etkililiği arttırmak, amaçları gerçekleştirmek, süreç, ürün ve hizmetlerin kalitesini arttırmak gibi değişik amaçlarla gerçekleştirilebilir. (4)
 
Tüm bu gerçeklere rağmen, bir midye gibi kendini değişime ve gelişime kapatan, direnç gösteren, statükocu lider ve yöneticiler, metaforik olarak midye davranışı sergilemektedirler. Örgüt içerisinde pek çok kişide ve özellikle de liderlerde bu özellik varsa, bu kişiler değişime o kadar direnç gösterirler ki, midye gibi bulundukları yere yapışmış gibidirler ve bu örgütlerde yıkıcı veya yıpratıcı etkiler yaratabilir. Bu etkiler yönetim kalitesi, ürün ve hizmetlerin kalitesi, inovasyon, yenilikçilik, finansal sağlamlık gibi faktörde görülebilir. 
 
 
Midye Sendromunun semptomları:
 
Örgütsel karar alma gücünün büyük kısmını elinde tutmaktan hoşlanmak,
Karar alma sürecinde proaktif olmaktan çok reaktif olmak,
Çalışanların kendisine karşı çıkmasından hoşlanmamak,
Başkalarını dinlerken çoğu zaman sabırsız olmak,
Aldığı kararların ve taptığı uygulamaları çoğu zaman doğru olduğu sanmak, 
Her zaman önceliklerini tam açıklamayı başaramamak,
Şirketin faaliyetlerine ve finansal tablosuna ilişkin enformasyonu kendisine saklamak,
Çalışanlardan nsanlardan sürekli kuşku duymak,
Kötü haber aldığında büyük tepki göstermek,
Çalışanları kendisine oldukça bağımlı olmasını tercih etmek,
Çalışanları “Benden yana olanlar” ve “Bana karşı olanlar” olarak iki kampa bölme eğiliminde olmak, 
Örgütün geleceğine ilişkin kendi bakış açısıyla başkalarının bakış açıları arasında büyük farklılıkların bulunması, 
İşler yanlış gittiğinde başkalarını suçlamaya eğilimli olmak,
Hemen savunmaya geçmek, 
“Kendi borusunu öttürmekten” hoşlanmak ve başarılarını hemen başkalarına duyurmak. 
 
Eğer bu ifadelerin çoğu bir yönetici için geçerliyse, örgütteki karar alma tarzını yeniden gözden geçirmek gerekebilir ve midye sendromuna doğru yol alındığı gibi bir tehlike söz konusu olabilir. (1)
 
Değişime karşı direnci en aza indirmek için karara katma, değişimi tanıtma, yararını gösterme, istek yaratma, ilişkileri düzeltme, değişimin özendirici olmasını sağlama, deneme, birlik yaratma, liderlik yapma ve sorun çözme gibi davranışların sergilenmesi etkili olabilir. 
 
 
Midye Sendromunu azaltabilmek için aşağıdaki uygulamalar yapılabilir:
 
1. Projenin etkilenen kişiler tarafından, yani içeriden hazırlanmalıdır,
2. Değişim üst düzey yetkililer tarafından desteklenmelidir,
3. Değişim katılanların mevcut yüklerini arttırıcı değil azaltıcı olmalıdır, 
4. Değişim katılanların değerleriyle uyumlu olmalıdır,
5. Değişim katılanlara yeni yaşantılar ve deneyimler sunmalıdır,
6. Değişimden dolayı bireyler özgürlüklerini kaybetme korkusu yaşamamalıdır,
7. Değişim öncesinde katılanlar sorunun ne olduğunun belirleme çalışmalarına katılmalıdırlar,
8. Değişimin gerçekleşmesinde oybirliğine dayalı bir grup kararı olmalıdır,
9. Yeniliklerin yanlış anlaşılma olasılığına karşılık geri bildirimler alınmalıdır,
10. Değişim revizyona geçmeye açık tutulmalıdır. (5)
 
Özellikle içinde yaşadığımız dönemde, örgütlerin her zamankinden daha fazla değişime ve gelişime açık olmaları kaçınılmazdır. Bu nedenle de lider ve yöneticilerin Midye Sendromu yaşamadan değişime direnç göstermemeleri gerekmektedir.
 
Kaynakça
 
(1) De Vries, M. (2006). İşletmelerde Liderlik Davranışı Liderliğin Gizemi, Mess Yayın No: 525. 
(2) Hoy & Miskel. (2010). Eğitim Yönetimi, Wayne K. Hoy&Cecil G. Miskel, Nobel Yayın Dağıtım, 7. Basımdan çeviri, Çeviri Editörü: Selahattin Turan. 
(3) Aydın, M. (2010). Eğitim Yönetimi, Hatipoğlu Yayınları, 9. Baskı, 2010, Ankara 
(4) Şişman, M. (2011). Örgütler ve Kültürler, 3. Baskı, Pegem Akademi Yayıncılık, Ankara. 
(5) Erdoğan, İ. (2002). Eğitimde Değişim Yönetimi, Pegem Akademi Yayıncılık, 1. Baskı, Ankara. 
Etiketler
  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER YÖNETİM Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI