Liderler İçin COVID 2 Adımlı: Koruyun ve Pivotlayın

Bugün liderler iki büyük soruyla karşı karşıya: nasıl hayatta kalınır ve yeni fırsatlardan nasıl yararlanılır. Harvard Business School'un araştırmacıları açıklıyor...
 Tarih: 13-10-2020 00:02:52   Güncelleme: 13-10-2020 00:38:52
Liderler İçin COVID 2 Adımlı: Koruyun ve Pivotlayın

Harvard Business School'un yaptığı bu çalışma, COVID-19 döneminde yönetim sorunları üzerine bir aylık dizinin beşinci bölümüdür...

Yaklaşık 600 CEO'dan, küresel COVID-19 salgınının ortasında geceleri kendilerini uyanık tutan en acil zorlukları bizimle paylaşmalarını istedik.

Uzak bir işgücünü yönetmekten büyük belirsizlikler karşısında kararlar almaya kadar bir dizi zorluk sunuldu.

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, birçok CEO tarafından bildirilen önemli bir zorluk, pandemi sırasında ve onu takip eden "yeni normal" de şirketlerini hayatta kalmak, hatta gelişmek için nasıl konumlandıracaklarıydı.

Bir CEO'nun dediği gibi, “Varoluşsal bir tehdit, değişimin önündeki pek çok engeli ortadan kaldırdığı için, uydurma veya gerçek bir kriz, etkili değişim yönetimi için temel bir bileşendir. Böylesine benzeri görülmemiş bir kriz, en güçlü takımları bile esnetiyor ve parçalıyor. Bu korkunç krizi, kuruluşlarımızın krizin ötesinde hayatta kalmasını sağlayacak bir dönüm noktası ve değişiklikler yapma fırsatı olarak görmek için ne yapmamız gerekiyor? "

Diğerleri krizin fırsatlar içerip içermeyeceğini merak ediyor:

"COVID'den nasıl yararlanabiliriz ... ve bunun sonunda rakiplerimizden daha güçlü çıkmayı düşünebiliriz?" üst düzey bir yöneticinin sözleriyle.

COVID-19 salgını nedeniyle, hepimiz her gün büyük miktarda yeni bilgi alıyor ve tamamen yeni bir dizi davranış alışkanlığına uyum sağlıyoruz.

Buna ek olarak, çoğumuz işte ve kişisel hayatımızda benzeri görülmemiş görevler ve kararlarla uğraşıyoruz. Ve hepimiz öyle ya da böyle kederliyiz.

Bir yazar ve yas uzmanı olan David Kessler'e göre, yakın tarihli bir HBR makalesinde, “Normalliğin kaybı; ekonomik ücret korkusu; bağlantı kaybı. Bu bizi vuruyor ve biz kederliyiz. Toplu olarak. Havada bu tür toplu kederlere alışkın değiliz. "

Bain and Company'den Hernan Saenz ve Dunigan O'Keeffe tarafından ortaya atılan iki kritik soru, organizasyon liderlerinin şu anda nasıl hayatta kalabilecekleri hakkındaki düşüncelerini çerçevelemelerine ve şirketlerini pandemi sonrası gelecekte başarılı olacak şekilde konumlandırmalarına yardımcı olabilir - bu ne gibi görünebilir? :

• "Sektördeki diğerlerinden daha güçlü bir şekilde ortaya çıkmak için krizi nasıl aşabiliriz?"

• "Kuruluş bu deneyim sayesinde yeni bir dünyada kazanmak için nasıl öğrenebilir?"

Saenz ve O'Keeffe şöyle açıklıyor:

"Bu sorulara cevap verecek kararlara ve eylemlere rehberlik etmek için - rekabet halindeki talepler, bazen kaotik koşullar ve doğru şeyi yapmanın olağanüstü önemi yoluyla - bazı liderlik ekipleri kendilerini iki yol göstermeye adadılar: İşletmeyi bugün korumak ve yürütmek için şimdi harekete geçin ve işi gelecek için yeniden yapılandırmayı şimdi planlayın."

Kuruluşları iki P'yi düşünmeye teşvik ediyoruz: Özü korumak (protect) ve Yeni fırsatlara dönüş (pivot).

Her konseptle ilgili ana konulara ve fikirlere üst düzey bir genel bakış sunuyoruz. Sizin ve şirketinizin ilgisini çeken konular hakkında daha fazla araştırma yapmakla ilgilendiğinizi umuyoruz.

Özü Koruyun

Özü korumak, kısmen, şirketin ana işinde giderek daha etkili ve verimli hale gelmekle ilgilidir.

Odak noktası üstel büyüme değil, iyileştirmedir. İyileştirme her zaman mümkündür. Evet, küçük olabilir, ancak son derece küçük iyileştirmeler bile değerli olabilir.

Olimpiyat yüzücüsü Michael Phelps'in, zamanının milisaniyelerinde tıraş olmaya odaklanan, antrenmana devam eden, tarihteki en ödüllü Olimpiyat sporcusu örneğine bakın. Phelps gelişmeyi asla bırakmadı.

Benzer şekilde, 21 yıl boyunca şaşırtıcı bir şekilde oynadığı Ulusal Basketbol Birliği'ndeyken MVP ödülü kazanan ilk Avrupalı ​​oyuncu olan Dirk Nowitzski'nin kariyerini düşünün.

Nowitzki, becerilerini bileşenlere ayırarak ve iyileştirilmesi gereken öğelere dikkatle odaklanarak geliştirdi - sadece atlama şutları alıştırması yapmakla kalmadı, videoları izleyerek hareketleri parçaladı ve konumunun hassasiyetini iyileştirmeye çalıştı.

Nowitzki'nin Harvard Business School'daki bir yönetici eğitimi sınıfına yakın zamanda yaptığı konuşmada açıkladığı gibi:

“Hiçbir zaman tatmin olmadım ... Yeteneğimden, potansiyelimden maksimum faydayı çıkarmak istedim. Sezondan sonra bir veya iki hafta izin aldım ve ardından spor salonuna geri döndüm. Her yaz milli takımda üst düzeyde oynadım ve yaz boyunca çalıştığım şeyleri geliştirdim. Daha sonra kışın daha iyi bir oyuncu olarak geri döndüm. Kendimi her zaman gelişen bir adam olarak gördüm. " Yıldızlar antrenman yapar ve yıldız olduktan sonra uzun süre antrenman yapmaya devam ederler.”

Organizasyonlar, oyunlarının zirvesinde ve görünüşe göre performanslarının zirvesinde bile asla tatmin olmayan bu birinci sınıf sporcuların örneklerinden çok şey öğrenebilirler.

Phelps ve Nowitzki gibi, sürekli iyileştirmede başarılı olan iki kuruluş örneği, bir Japon otomotiv üreticisi olan Toyota ve teşhis, yaşam bilimleri ve çevresel ve uygulamalı çözümlerde markalara sahip bir holding olan Danaher'dir.

“YILDIZLAR ANTRENMAN YAPAR VE YILDIZ OLDUKTAN SONRA UZUN SÜRE ANTRENMAN YAPMAYA DEVAM EDERLER.”

Toyota, Toyota Üretim Sistemi (TPS) olarak bilinen, "en verimli yöntemlerin peşinde tüm atıkların tamamen ortadan kaldırılması felsefesine dayanan bir üretim sistemi" kullanmaktadır.

Sistem iki ilkeye dayanmaktadır: insan dokunuşuyla otomasyon ve her işlemin yalnızca bir sonraki işlem için sürekli bir akış içinde gerekli olanı üretmesi.

Toyota'ya göre, "TPS ve maliyet düşürme yaklaşımı, Toyota için rekabet gücünün kaynağı ve benzersiz avantajları var. Bugün bile, tüm Toyota üretim bölümleri, sürekli gelişimini sağlamak için TPS'de gece gündüz iyileştirmeler yapıyor."

Danaher'in hedeflerine ulaşmak için kullandığı sisteme Danaher İş Sistemi (DBS) denir.

Danaher'e göre, DBS motoru "şirketi hiç bitmeyen bir değişim ve iyileştirme döngüsünden geçiriyor: İstisnai insanlar olağanüstü planlar geliştiriyor ve bunları dünya standartlarında araçlar kullanarak uygulayarak sürdürülebilir süreçler oluşturarak üstün performans sağlıyor."

DBS, "yaptığımı şeye rehberlik etmek, ne kadar iyi yürüttüğümüzü ölçmek ve DBS'nin kendisini geliştirmek de dahil olmak üzere daha da iyisini yapmak için seçenekler oluşturmak" için kullanılır.

Zor zamanlarda maliyeti düşürmek kaçınılmazdır, ancak mevcut kriz, şirketinizin halihazırda üstün olduğu alanlar dahil olmak üzere, süreçlerin yoğun bir şekilde sorgulanması için bir fırsattır. Şirketlerin süreçleri iyileştirerek maliyetlerinde yüzde 20-30 tasarruf edebildiklerini gördük.

Hatta sektörlerinde operasyonel verimlilikte altın standart olarak kabul edilen iki firmadan, süreçlerini inceleyerek ve honlarken verimliliklerini sırasıyla yüzde 10 ve yüzde 15 artırabildiklerini duyduk. İşinizin bittiğini ve kuruluşunuzun mümkün olduğunca verimli çalıştığını düşündüğünüzde tekrar düşünün.

İster yinelenen prosedürleri ortadan kaldırmak ister işe yaramaz ve külfetli evrak işlerini ortadan kaldırmak olsun, operasyonları düzene koymanın her zaman yolları vardır. Sürekli iyileştirme ve yeniliğin sınırı yoktur. Aşağıda, şirketinizde sürekli iyileştirme sağlamaya yönelik üç öneri bulunmaktadır:

Sorunları çözmeye yardımcı olmak için çapraz işlevli ekipleri arayın

Daha fazla verimlilik elde etmek için, en iyi uygulamalardan biri, mükemmellik alanlarınızı sorgulayabilen ve aşağıdaki gibi sorular sorabilen çapraz işlevli bir ekip oluşturmaktır:

Gerçekten gerekli olan nedir?

İşler nasıl yapılır?

Bireysel ve şirket düzeyinde, zaman nasıl harcanır ve süreçleri daha verimli hale getirmek için nerede fırsatlar vardır?

İyi yönetildiğinde, işlevler arası ekipler büyük bir değer katabilir.

İlk adım olarak, bir zorluğun kendilerinin ve bir bütün olarak şirketin dışındaki diğer işlevleri nasıl etkilediğini keşfetmeleri için üyelere yetki vererek ekibin ortak hedefini tanımlamasına ve anlamasına yardımcı olun. Diğer bir deyişle, hedeflerine ulaşmak için üyelerin bakış açılarını kendi işlevlerinden daha fazlasını içerecek şekilde ayarlamaları gerekir ki bu, bazı insanlar için diğerlerinden daha kolay olabilir.

Daha sonra, bazı işlevlerin takıma diğerlerinden daha fazla katkıda bulunacağını (en azından insanların zamanı açısından) ve bazı işlevlerin diğerlerinden daha büyük bir getiri görebileceğini kabul ederek, ekip içindeki kaynakların paylaştırılmasına yardımcı olun. Esnek kalmak ve kaynak paylaşımının zamanla değişebileceğini kabul etmek de önemlidir.

Dikkate alınması gereken üçüncü bir husus, sizin veya başka bir liderin takıma “anlaşmazlık noktaları” haline gelen endişeler konusunda rehberlik etmeniz gerekebileceğidir - ekibin hedeflerine doğru ilerlemesini sürdürmek, ancak yol boyunca dile getirilen tüm endişeleri doğru bir şekilde ele almak önemlidir.

Şirket süreçleri hakkında yaratıcı bir şekilde düşünmek için "temiz kağıt sayfası" alıştırmasını kullanın

 

Diğer bir en iyi uygulama , yönetim ekibinizle temiz bir kağıt alıştırması yapmaktır; bu Team Strength Inc. tarafından açıklandığı gibi, yeni başlıyorsanız ve her zaman gidilen bir yol yoksa şirketin operasyonlarını nasıl organize edeceğiniz hakkında konuşmalar yapmaktır:

“Varsayımları sorgulayarak [kağıt alıştırmasının temiz sayfası] başlayın. Soru basit: Neden? Neden bunu yapıyorsun? Neden işleri bu şekilde yapıyorsun? "Neden?" Diye sormaya devam edin - sonraki her "neden?" daha derine inecek. Beş kez "Neden" diye sormak, hataların temel nedenini bulmak için Toyota'nın öncülük ettiği bir stratejidir.

Öğelerin ve süreçlerin bir nedenden dolayı var olduğunu düşünün ve sonra onu anlamaya çalışın. Mevcut kullanımlarının ardındaki varsayımları iyice incelediğinizde, büyük değişiklik kapasitesine sahip şaşırtıcı keşifler yapacaksınız. Temel nedene vardığınızda, yalnızca bu semptomu çözmüyorsunuz, aynı zamanda -ama çok iyi gerçekleşmiş de olabilen- benzer sorunlardan oluşan bir aile meydana geliyor. "

ThriveHive Başkanı Perry Evans, New York Times'ta şunları söyledi:

"Gördüğüm herhangi bir dönüşümde, kazanan her zaman temiz bir kağıt parçası çıkaran ve “Geleneksel işinizden vazgeçmediyseniz bunu böyle yapmalısınız.” diyendir. Bu alıştırma, etkinliği ve verimliliği artıracak fırsatları aydınlatmaya büyük ölçüde yardımcı olabilir.

İnsanları sorumlu tutun ve çıktılarını ayarlayın

COVID-19 salgını, hepimize eşi görülmemiş bir belirsizlik sunuyor. Krizin ne kadar süreceğini, halk üzerindeki kısıtlamaların ne zaman ve nasıl kaldırılacağını, sonrasında müşterilerin nasıl davranacağını ve bir zamanlar şirketinizin faaliyet gösterdiği bir zamanlar tanıdık olan ortamların nasıl etkileneceğini bilmiyoruz.

Sonuç olarak, önümüzdeki altı ay için plan yapmak neredeyse imkansız - bunu yapmak için yeterli veri ve bilgi yok. Ekibinizin bunları yürütmesini sağlayacak planlar, ilgili KPI'lar ve diğer ölçümler, şirketin acil ihtiyaçlarını ve kısa vadeli hedeflerini karşılayacak şekilde ayarlanmalı ve sürekli olarak iletilmelidir. Bu, insanları performanstan sorumlu tutmanızı sağlarken, sınırlı enerji ve işleme kapasitelerinin gerçekten kritik görevlere harcanmasını sağlar.

"GELECEK ALTI AY İÇİN PLAN YAPMAK NEREDEYSE MÜMKÜN DEĞİL - BUNU YAPMAK İÇİN YETERLİ VERİ VE BİLGİ YOK."

Ana faaliyet alanına ve faaliyetlerinizin verimliliğine dikkat etmek kritik öneme sahiptir çünkü buna öncelik vermeseniz bile rekabetiniz öyledir. Ek olarak, uzaktan çalışmadaki uzun vadeli artış nedeniyle, rakipleriniz pandemi sonrası yüzde 10-20 daha az gayrimenkul ihtiyacı ile çalışıyor olabilir. Kurumunuza şimdi ve kriz geçtikten sonra fayda sağlayacağından, daha fazla verimlilik elde edene kadar tatmin olmayın.

Yeni fırsatlara dönün

NPR'nin Gezegen Parasının Göstergesi ( The Indicator on Planet Money) adlı kitabında bildirildiği gibi, bazı şirketler yeni gelir akışları ve kamu ruhu yaratma ihtiyacından hareketle krizi çözmek için hemen harekete geçti:

“Bazı şirketler [koronavirüsün yayılmasına] personeli işten çıkararak ve kapılarını kapatarak, yere yığılıp fırtınanın geçmesini bekleyerek tepki gösterdi. Diğerleri dönmeye karar verdi. Kapılarını açık tutmak ve çalışanlarını çalışır durumda tutmak için operasyonlarını nasıl yeniden yapılandıracaklarına veya yeniden yapılandıracaklarına dair yenilikçi fikirler geliştirdiler. Bazıları, ventilatör yapan bir otomobil şirketi olan General Motors gibi büyük şirketler. Diğerleri, insanlar için meyve-sebze kutuları oluşturan ve onları kapıdan kapıya teslim eden küçük, anne-pop restoranlar."

General Motors, bu zorluğun üstesinden gelen tek büyük şirket değil. Örneğin, lüks mallar konusunda uzmanlaşmış bir Fransız çok uluslu şirket ve holding olan LVHM, el dezenfektanı yapmak için bazı fabrikalarında parfüm üretimini durduracağını açıkladı ve Nike, sağlık çalışanları için kişisel koruyucu ekipman üretmeye başlayacağını belirtti. Bu yanıtlar, bir noktada her zamanki gibi işe dönme fikriyle pandeminin aciliyetine odaklanabilir.

Diğer şirketler, her zamanki gibi iş modellerini tamamen değiştiren daha derin değişiklikler yapıyor. Birleşik Krallık'tan iki örneği ele alalım.

İki yıllık Club Vino şirketinin kurucusu Marco Castelanelli böyle bir pivot yaptı. Şirket, genellikle prestijli yerlerde temalı şarap tadımlarına ev sahipliği yapıyordu, ancak COVID-19 salgını başladığında ve sosyal toplantılara artık izin verilmediğinde, Castelanelli işi yeniden düşünmek zorunda kaldı. Evden şarap tadımı fikrini teşvik etmeye karar verdi. Müşteriler, şirketin web sitesinden şarap, tatma notları ve esasen sanal bir tatma işlevi görecek bir video bağlantısı içeren bir tadım paketi sipariş edebilirler. Castelanelli'nin Forbes.com'a açıkladığı gibi, "Bu daha ölçeklenebilir bir iş ve şimdiye kadar inşa ettiğimiz fiziksel işi mükemmel bir şekilde tamamlıyor."

Diğer bir örnek, sporcular için kurtarma ürünleri ve bilgi konusunda uzmanlaşmış bir şirket olan MyoMaster. Joe Gray ve Lottie Whyte çifti tarafından kurulan MyoMaster, spor etkinliklerinde ve spor salonlarında satış yaparak gelir elde etti. Ancak COVID-19 salgınından sonra, spor etkinlikleri iptal edildiğinde ve spor salonları kapanmaya zorlandığında, e-ticarete döndüler ve ev egzersizlerine odaklanmaya başladılar.

Whyte'ın aynı makalede açıkladığı gibi, “Bir ayda sattığımız şeyi, artık tek bir günde çevrimiçi olarak satıyoruz. Çevrimiçi satış yapabilen ve insanlara evlerinde neşe getirebilecek ürünler sunan markalar için gerçek fırsatlar var. "

Her iki şirket de COVID-19 salgınından kurtulmak için beklenmedik şekillerde e-ticaretten yararlanmak zorunda kaldı, ancak sonunda bu değişiklikler iş modellerinde uzun vadeli bir revizyona yol açtı ve bu, kriz geçtikten sonra değer katmaya devam edecek. Saenz ve O’Keeffe şunları söylüyor: "Önde gelen şirketler, kendilerini gelir kaybına karşı korumak için kaynakları e-ticaret gibi mevcut ve gelecekteki büyümenin ceplerine yeniden paylaştırıyor." Club Vino ve MyoMaster'ın yaptığı tam olarak bu.

İster kısa vadeli ister uzun vadeli olsun, aşağıdaki üç uygulama şirketinizin kendi ekseni etrafında düşünmesine yardımcı olabilir.

Yine, çapraz işlevli ekiplere bakın

-Daha önce belirtildiği gibi, bu zorluğa atanan çapraz işlevli bir ekip, dikkate alınması gereken bir uygulama olacaktır. 
-Bu ekipten, deneyim ve bakış açılarının çeşitliliğiyle, ana işin dışında hangi fırsatların var olduğuna odaklanmasını isteyin. 
-Kısa ve uzun vadede yeni gelir kaynakları hakkında düşünmelerini isteyin. 
-Kutunun dışında düşünmeleri için onlara meydan okuyun. 
-Ayrıca, çalışmalarının yoğunluğu göz önüne alındığında ekibi tükenmişlik açısından izlemeyi ve belki de insanları önceden belirlenmiş aralıklarla takımdan uzaklaştırmayı düşünebilirsiniz. 
-Bu hem tükenmişliği önleyebilir hem de yeni perspektiflerden oluşan bir iletişim hattı sağlayabilir.

Yukarıdan aşağıya çevik bir işletme oluşturun

- Çevik bir kuruluşu desteklemek için çevik liderlik ekipleri oluşturmanızı öneririz. 
- Böyle bir girişim kurmak, operasyonları standartlaştırmak ve yenilikleri takip etmek arasında bir denge kurmak anlamına gelir. 

Bain & Company’den Darrell Rigby, Sarah Elk ve Steve Berez, çevik liderlik ekibinin rolü hakkında ayrıntılı bilgi veriyor:

"Optimum dengeyi bulmak için, çevik liderlik ekibi genellikle şirketin ne kadar çevik olduğunu, ne kadar çevik olması gerektiğini, doğru yönde doğru hızda hareket edip etmediğini ve hangi kısıtlamaların engellendiğini belirlemeye yardımcı olacak yeni ölçütler oluşturarak işe başlar. İnovasyon döngüsü süreleri, akış verimliliği (çalışma süresine karşı bekleme süresi) ve pazar payı değişiklikleri gibi nesnel ölçülerle birlikte iş süreçlerine ilişkin öznel görüşlerini elde etmek için iç ve dış paydaşlara yapılan anketler, faaliyetin mevcut durumunu belirlemek için yararlıdır. Ekip daha sonra her bileşen için optimum bir denge sağlamayı amaçlayan bir dizi faaliyet listesi geliştirir. Çevik süreç, liderleri kendi silolarından çıkmaya ve çok disiplinli bir grup olarak birlikte çalışmaya, engelleri aşmaya ve gerektiğinde dönmeye zorlar. Uyumlu olmayan bileşenlerden hangisini yeniden dengeleyerek, zamanla çevik bir kuruluş için bir işletim sistemi oluşturacaklar. "

-Çevik bir liderlik ekibi, yönetici ekip üyelerinin bir kısmını veya tamamını içerir. Tüm zamanlarını tek ve belirli bir girişime adamazlar; bu mümkün olmazdı. 
-Çevik bir girişim kurmayı, rollerinin daha geleneksel görevleriyle dengelemeleri gerekir. 
-Bu nedenle, uzmanlık alanlarıyla en yakından bağlantılı olan belirli girişimlerin sponsorları olarak hareket ederek, atanan "girişim sahiplerinin" projeleri için tam zamanlı sorumluluk almalarına izin verirler. 
-Herhangi bir Agile liderlik ekibinin ana projesi, diğer tüm girişimlerin üstlenildiği çevik bir girişim yaratmaktır. 

Rigby, Elk ve Berez HBR makalelerinde şöyle diyor:

"ZAMAN İÇİNDE, ÇEVİK LİDERLİK EKİBİNİZ, DÜŞÜNCE STRATEJİYE VE OPERASYON YÖNETİMİNE DAHA AZ ODAKLANACAK."

"Çevik bir liderlik ekibi, aslında, tüm çeviklik girişimlerinin en hayati olanı. Üst düzey yöneticiler, çevik bir ekip olarak geçişi yönetmeyi öğrenirler. Öngörülebilir bitiş noktaları veya sabit tamamlanma tarihleri ​​olan bir proje olarak değil, sürekli bir iyileştirme programı olarak görürler. Çok yavaş gitmenin kaçış hızına ulaşmada başarısız olabileceğini ve çok hızlı değişmenin kaos yaratacağını anlarlar. Böylece tüm bileşenleri sıralar ve dengeler, rol modelleme çevik davranışların değerini anlar ve karar vermelerinin kararların kendileri kadar önemli olacağını takdir ederler. "

-Zamanla, çevik liderlik ekibiniz önemli ölçüde stratejiye daha çok, operasyon yönetimine daha az odaklanmaya başlayacaktır. 
-Yeniliğe, işbirliğine ve stratejiye daha fazla odaklanmak, şirketinize nasıl ve ne zaman döneceği konusunda rehberlik edecektir.

Nereye odaklanacağınızla ilgili içgörüler oluşturun

-Şirketinizin dönmesine izin verecek doğru ekip türlerini ve şirket kültürünü geliştirmenin yanı sıra, piyasada hangi tür pivotların iyi karşılanacağını anlamak için dışarıdan bakmalısınız. 
-Müşterilerinizin ihtiyaçları hakkında faydalı bilgiler toplamanın ve bu nedenle onlara hizmet etme fırsatları bulmanın birçok yolu vardır. 
-Şirketinizin sahip olduğu müşteri verilerini analiz edebilir ve ardından bunlardan yararlanabilirsiniz. 
-Müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak için müşteriyle yüz yüze olunan rollerde ön saflarda çalışma olasılığı daha yüksek olan kuruluşunuzun daha genç üyelerine başvurabilirsiniz. 
-Elbette, bu zorlu dönemde onlara en iyi nasıl yardımcı olabileceğinizi sormak için doğrudan müşterilerle de iletişime geçebilirsiniz.
-Bu, yalnızca müşteri odaklılığı değil, müşteri yakınlığını uygulama zamanıdır.

Koruyun ve pivotlayın = sömürün ve keşfedin

Yenilikler ve çözümler için gelecekteki olasılıkları keşfederken aynı zamanda mevcut operasyonlarda kademeli iyileştirmeler yapmak için fırsatlardan yararlanmak, çok yönlü bir organizasyonun ayırt edici özelliğidir. Çok yönlü bir organizasyonda, yeni, keşif birimleri geleneksel, sömürücü olanlardan ayrıdır.

Bu, yeni birimlerin yaratıcı hedeflerini mümkün kılan süreçler ve prosedürler oluşturmasına olanak tanır. Bir şeyleri yapmanın geleneksel yoluna bağlı değiller. Şirketler daha sonra bu ayrımı üst yönetim düzeyinde entegrasyonla telafi ederek en üstte uyum sağlar.

Charles A. O’Reilly III ve Michael L. Tushman'ın açıkladığı gibi:

“Çok yönlü organizasyonların yapısı, çapraz bulaşmayı önlerken birimler arasında çapraz gübrelemeye izin veriyor. Yönetim düzeyindeki sıkı koordinasyon, yeni başlayan birimlerin geleneksel birimlerden (nakit, yetenek, uzmanlık, müşteriler vb.) önemli kaynakları paylaşmasına olanak tanır, ancak kurumsal ayrılık, yeni birimlerin farklı süreçlerinin, yapılarının ve kültürlerinin "her zamanki gibi iş yapma" güçleri tarafından boğulmuş değil. Aynı zamanda, kurulan birimler yeni iş kurmanın dikkat dağıtıcı unsurlarından korunuyor; tüm dikkatlerini ve enerjilerini operasyonlarını iyileştirmeye, ürünlerini iyileştirmeye ve müşterilerine hizmet vermeye odaklamaya devam edebilirler. "

Çok yönlü bir organizasyonun başarılı olabilmesi için, ideal olarak liderlerin kendilerinin çok yönlü olması gerekir, yani farklı türdeki işlerin ihtiyaçlarına bakabilirler.

Aynı zamanda başarının anahtarı olan liderler, şirket için sömürünün ve araştırmanın birbiriyle uyum içinde var olmasına izin veren bir vizyonu tutarlı ve net bir şekilde iletmelidir.

Aşağıdaki şekil, çok yönlü bir organizasyonda bulunan iki tür işletmenin farklı gereksinimlerini özetlemektedir.

Kaynak: The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review, Aptil 2004

COVID-19 salgını, hem bireyler hem de şirketler için yüksek bir stres dönemi yarattı. Bununla birlikte, uzun vadeli operasyonel verimliliği ve rekabet gücünü artırmak için mevcut iş uygulamalarını incelemek şimdi hayatta kalmak ve daha sonra gelişmek adına yenilik yapmak için bir fırsattır.

Bu, temel işi koruma ve yeni fırsatlara dönme veya başka bir deyişle yararlanma ve keşfetme zamanıdır.

Hedeflerinize ulaşmak için, işlevler arası ekiplerden yararlanmayı, yaratıcı egzersizler kullanmayı, beklentileri ve çıktıları ayarlamayı, çevik bir kuruluşu desteklemeyi ve müşteri içgörüleri oluşturmayı düşünün.

Saenz ve O’Keeffe'nin iddia ettiği gibi, “Cesur liderlik ekipleri artık bu [pandemi sonrası] yeni dünyayı hayal etmeye başlıyor ve zaten stratejilerini ve çalışma modellerini ayarlıyorlar. Şu anda ekipler dört mesaj duymak istiyor: çalışanlarımız güvende, işimiz korundu, daha güçlü toparlanacağız ve sektörümüz için yeni dünyayı yeniden tanımlayacağız. "

Şu anda işletmelerin karşılaştığı zorlukların ciddiyeti hafife alınmamak değil, ancak hangi fırsatların kendilerini sunduğunu görmek için bakış açısını değiştirmek, şirketlerin başka bir gün görmelerine ve nihayetinde tüm belirsizliklerine rağmen salgın sonrası dünyanın gerçekliğine uyum sağlamalarına yardımcı olacaktır.

Etiketler
  Kaynak: HARVARD BUSINESS SCHOOL
  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER LİDERLİK Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI