COVID'den Yorgun Çalışanları Desteklemenin 6 Yolu

Harvard Business School'dan Ashley Whillans ve meslektaşları, yöneticilere yeni işyerinde birçok çalışanın yaşadığı stresi hafifletecek çözümler sunuyor.
 Tarih: 15-09-2020 14:51:21
COVID'den Yorgun Çalışanları Desteklemenin 6 Yolu

Harvard Business School'dan Dina Gerdeman'ın yer verdiği habere göre; COVID-19 salgını sonu gelmeden işyerini sarsmaya devam ediyor ve iş liderlerini, personelin mutlu bir şekilde meşgul olmasını ve istihdam edilmesini sağlamak gibi çok çeşitli zorluklarla mücadele etmeye bırakıyor.

Salgının çalışanlar üzerindeki etkisini - hem günlük rollerinde hem de zihinsel sağlıklarında - anlamlandırmak için American Psychologist'in yakında çıkacak bir makalesi, işletme liderlerinin COVID ile ilgili serpintileri yönetmesine yardımcı olmak ve işyeri ve birçok çalışanın yaşadığı stresi hafifletecek çözümler geliştirmek için mevcut organizasyonel psikoloji araştırmasını incelemektedir.

“İnanılmaz derecede birbirine bağlı küresel bir toplulukta yaşıyoruz. Dolayısıyla, COVID-19 gibi hastalık tehditlerinin mevcut çalışma planının bir parçası olarak tanınması ve sistematik olarak ele alınması gerekiyor, "diyor Harvard Business School İşletme Yardımcı Doçenti Ashley Whillans," COVID-19 ve Workplace: Implications, Issues ve Insights for Future Research and Action "28 diğer araştırmacı ile birlikte.

"DÜŞÜK MALİYETLİ, HAFİF DOKUNUŞLU MÜDAHALELER ÇALIŞANLAR İÇİN ŞARTLARI GELİŞTİRİR."

Makalede, virüsün dünya çapındaki işletmelere yol açtığı tahribatın, iş liderlerini "birlikte çalışmanın daha akıllı ve daha güvenli yollarını bulmaya" sevk etmesi gerektiği belirtiliyor.

Araştırmacılarla, ücretli hastalık izni garantilemek ve sanal mutlu saatler için personel toplamaktan insanların iş sorumluluklarını değiştirmelerine ve yüksek riskli çalışanları barındırmaya kadar her şey dahil olmak üzere kuruluşların çalışanların bu zor dönemle başa çıkmalarına nasıl yardımcı olabileceği hakkında konuştuk.

Son araştırmalara dayanarak aşağıdaki tavsiyeleri sundular:

Ücretli izinlerle hasta çalışanları evde kalmaya teşvik edin

Concordia Üniversitesi'nden Gary Johns

Concordia Üniversitesi'nde yönetim profesörü Gary Johns: Birçok çalışan hastalandığında işe gitmeye devam ediyor ve önemli bir faktör, ücretli hastalık izninin olmaması. Araştırmalar, ücretli hastalık iznini zorunlu kılan ABD şehirlerinin, kontrol şehirlerine kıyasla daha az bulaşıcı presenteeism (çalışanlar hasta iken işe geliyor) yaşadığını göstermiştir. Yani, insanlar hasta olduklarında işe gitme eğilimindeler.

Diğer bir faktör, işçilere hasta olduklarında katılmaları için baskı yapan çeşitli iş tasarımı özellikleridir; aşırı iş yükü, yedek eksikliği ve yetersiz personel gibi. Bazı mesleki kültürler de aynı etkiye sahiptir ve iş taahhüdünün bir göstergesi olarak “güçlenmeyi” yüceltir. Son olarak, işlerini sevdikleri ve yüksek işle meşgul oldukları için bazı insanların hasta olduklarında katılmaları gerçeğini göz ardı edemeyiz.

Tüm bunlar, bulaşıcı presenteeism’e çok yönlü bir çözüm önermektedir: Ücretli hastalık izni sağlayarak finansal teşvikleri ortadan kaldırın, katılım için aşırı baskı uyandıran özellikler için çalışma tasarımlarını denetleyin ve sağlık yanlısı tutumları teşvik eden bir organizasyon kültürünü destekleyin.

Morali artırmak için minnettarlık gösterin ve sosyal zamanı kolaylaştırın

HBS profesörü Ashley Whillans

Whillans: Son araştırmalar, çalışan mutluluğu ile üretkenlik, devamsızlık ve motivasyon gibi sonuçlar arasında bağlantılar bulmuştur. Bununla birlikte, mevcut evden çalışma durumu önemli zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Pek çok insan iş ve ev arasında sıkışmış hissediyor, kısıtlı kaynaklarla işi başarmak zorunda kalıyor ve yüksek iş talepleriyle karşı karşıya kalıyor; daha az bağlılık ve daha fazla tükenmişlik öngören üç faktör.

Düşük maliyetli, hafif dokunuşlu müdahaleler, çalışanlar için koşulları iyileştirebilir. Bu tür müdahaleler, meşgul çalışanların zamanlarını daha iyi yönetmelerine ve öz yeterliliklerini artırmalarına yardımcı olan hedef belirleme egzersizlerini içerebilir. Örneğin, ekibimiz, çalışanları her hafta "önemli" ancak "acil" olmayan işlere odaklanmak için zaman blokları bulmaya teşvik eden basit bir zaman engelleme egzersizinin stresi azalttığını ve yoğun çalışanların üretkenliğini artırdığını buldu.

Avantajlardan yoksun işyeri ortamları için, değerli çevrimiçi derslere veya fitness programlarına erişim gibi küçük nakit olmayan ödüller de refaha katkıda bulunabilir. Müşterilerden alınan takdir notları gibi diğer nakit dışı ödüller de işyeri mutluluğunu olumlu yönde etkileyebilir.

Şu anda iş yerlerinin odaklanabileceği bir diğer faktör de gayri resmi görüşmeler için fırsatlar yaratmaktır. Gündelik konuşma, işyeri mutluluğunda önemli bir rol oynayabilir ve bu gündelik etkileşimler, sanal ortamda "kaybolan" ilk şeylerdir. Gayri resmi görüşmeler için fırsatlar yaratmak, aidiyetin teşvik edilmesinde uzun bir yol kat edebilir.

Röportajlardan duyduğum somut ipuçları arasında resmi bir toplantıdan 5 ila 10 dakika önce gündelik sohbet için zamanlama, birbirlerine saçma sorular sorma, sanal ekip odaları kurma, iki haftada bir mutlu saatler geçirme ve mümkünse fiziksel olarak uzak bir piknik yapma yer alıyor. Sosyal bağlantı her zaman bir Zoom çağrısı anlamına gelmez; bazen bir metin mesajı bile yeterli olabilir.

Çalışanların rollerini değiştirmesine izin vermek için "işçiliği" kullanın

Singapur Ulusal Üniversitesi'nden Jayath Narayanan

Singapur Ulusal Üniversitesi'nde doçent olan Jayanth Narayanan: Önceki araştırmalar, stresin iş talepleri ve iş kaynakları arasındaki farkın bir işlevi olduğunu öne sürüyor. Yüksek iş taleplerinde bile, çalışanlar bu talepleri karşılayacak kaynaklara sahip olduklarını hissederlerse, muhtemelen daha az stresli hissedeceklerdir. İş zanaatkarlığı çalışanların işlerinin yönlerini kendi ihtiyaçlarına, yeteneklerine ve tercihlerine uyacak şekilde değiştirmek için kasıtlı olarak aldıkları eylemler refahı artırabilir. Liderler, astlarının işçiliğe katılmasını destekler ve onlara yardım ederse, bu, bu zorlu zamanlarda çalışanların refahını artırabilir.

Şu anda birçok çalışan uzaktan çalıştığı için, liderlerin izleme sürecine dahil olma eğilimi olabilir ve bu da çalışanlar arasında hissedilen özerkliğin azalmasına yol açar. İşteki azalan özerklik, refahın düşmesine neden olabilir. Sanal dünyada çalışan liderlerin karşılaştığı zorluklardan biri, çalışanlara güvenmeyi ve işe devretmeyi öğrenmek ve sanal bir işgücüne sahip olmanın getirdiği belirsizliği yönetmenin bir yolu olarak aşırı denetime girmemektir.

Bu araçlara ek olarak çalışanlar, işyeri tükenmişliğine karşı etkili bir panzehir olduğu gösterilen farkındalık uygulamalarına da katılabilirler.

Yüksek riskli çalışanlar için kolaylıklar sağlayın

INSEAD'den Jennifer Petriglieri

INSEAD'de doçent olan Jennifer Petriglieri: COVID enfeksiyonu açısından yüksek risk altında olan çalışanlar için özel konaklama yerleri yapmak, işverenler için yasal, ahlaki ve itibar açısından doğru hareket şeklidir. Birçok ülkede, işverenlerin, çalışanlarının sağlık ve refahını korumak için makul düzenlemeler yapmalarını gerektiren yasal bir bakım yükümlülüğü vardır.

"İŞVERENLER, HANGİ ÇALIŞANLARIN KIRILGAN OLDUĞUNU VE HANGİ KONAKLAMALARIN ÖZEL İHTİYAÇLARINA EN UYGUN OLACAĞINI DOĞRU DEĞERLENDİRMEK İÇİN TÜM ÇALIŞANLARLA AÇIK BİR DİYALOG SÜRDÜRMELİDİR."

Yasanın getirdiği tehdidin ötesinde, işverenler ahlaki açıdan doğru olanı seçmenin olumlu itibar etkileri ve görmezden gelmenin potansiyel olumsuz etkileriyle motive edilmelidir. İşverenlerin yüksek riskli çalışanları korumak için atabileceği pratik adımlar şunları içerir:

- evden tam zamanlı çalışma yeteneğini genişletmek;

- ek veya geliştirilmiş kişisel koruyucu ekipman sağlamak;

- iş istasyonları arasında fiziksel bir bariyer oluşturmak (örneğin, Pleksiglas ekranlar veya bireysel ofisler);

- ve iş arkadaşları arasındaki iletişimi en aza indirmek için çalışma programlarını değiştirmek.

Her şeyden önce, işverenler, hangi işçilerin savunmasız olduğunu ve hangi düzenlemelerin onların özel ihtiyaçlarına en uygun olduğunu doğru bir şekilde değerlendirmek için tüm çalışanlarla açık bir diyalog sürdürmelidir.

COVID-19'u etkili bir şekilde yöneten kadın liderlerden bilgi alın:

VU Üniversitesi'nden Mark van Vugt

VU Üniversitesi'nde profesör ve Oxford Üniversitesi'nde araştırma görevlisi olan Mark van Vugt: Farklı ulusal liderlerin COVID-19'a verdiği yanıtlar, liderin cinsiyetinin bu ülkelerin bu özel krizle nasıl başa çıktıklarında bir rol oynadığını gösteriyor.

Başlangıçta bu sorunu pek ciddiye almayan İngiltere Başbakanı Boris Johnson'ın tereddütlü tepkisini düşünün ve bunu Tsai Ing-Wen (Tayvan başkanı) ve Jacinda Ardern'in (Yeni Zelanda başbakanı) virüsün ülkelerinde yayılmasını önlemek için zamanında hükümet önlemleri alan yeterli tepkileriyle karşılaştırın. Bu örneklerden çıkarılacak ders, tüm krizlerin etkili liderlik açısından aynı şekilde algılanmadığıdır.

Çatışma ve savaş zamanlarında, insanların harekete geçmesi için daha saldırgan, erkeksi bir lideri (örneğin Winston Churchill) destekleme olasılığı daha yüksektir. Ancak pandemi bir savaş değildir ve onu savaşçı bir tehdit olarak çerçevelemek, etkili bir eylemi engelleyebilir. Bulaşıcı hastalık tehdidi, farklı bir kriz türüdür ve hızlı eylem gerektirir, ancak mutlaka agresif bir yanıt vermez. Yine de mağdurlara şefkatle birleştirilen halk sağlığı endişesiyle bilgilendirilmiş bir yanıt gerektirir.

Kadınlar erkeklerden daha katılımcı bir şekilde liderlik etme eğiliminde olduklarından, virologlar gibi bilimsel uzmanlara karar verme konusunda bilgi vermeleri için daha fazla alan bırakabilirler. Ek olarak, tiksinti duyarlılığı üzerine yapılan araştırmanın gösterdiği gibi, kadınlar sağlık ve hijyen konularında daha fazla endişe duyuyor ve bu liderler için de geçerli olabilir. Son olarak ve COVID-19 çalışma belgesinde belirtildiği gibi, liderlerdeki kadınsı değerler, ahlaki karar verme ile daha fazla ilgilenmeyi, riske karşı daha yüksek bir duyarlılığı ve daha empatik bir iletişim tarzını içerir ve bunların tümü, daha etkili liderliğe katkıda bulunmuştur.

Liderliğin ne zaman "sıkılık" ve "gevşeklik" gerektirdiğini bilin

van Vugt: Gevşeklik ve gerginlik, toplumların ve organizasyonların çeşitlilik gösterdiği kültürel farklılıkları ifade eder. Kültürel açıdan sıkı kuruluşların daha katı sosyal normları ve davranış kuralları vardır ve insanlar bunlara daha sıkı bir şekilde bağlı kalma eğilimindedir. Aynı zamanda düzenin daha büyük bir takdiri, sapkınlığın hoşnutsuzluğu ve cezanın ve baskın liderliğin daha büyük bir kabulü vardır.

Sıkılık, insanları virüse karşı korumak için insanların sosyal mesafe gibi yeni bir dizi kurala sıkı sıkıya uymasını gerektirdiğinden, salgın gibi acil bir krize karşı yeterli bir başa çıkma tepkisi gibi görünüyor. Bu nedenle, COVID-19'un bir sonucu olarak, dünyanın dört bir yanındaki toplumlar, özellikle pandemiden önce oldukça gevşek olanlar (örneğin, güney Avrupa) kültürel olarak çok daha sıkı hale geldi.

"NEW YORK VALİSİ ANDREW CUOMO, COVID-19 İLE İLGİLİ OLDUĞU ŞEKİLLERDE METAFÖRLERİ SIK VE ETKİLİ KULLANMIŞTIR."

Yine de araştırmalar, kültürel gerginliğin dezavantajının, yaratıcılık ve yenilikçilik eksikliği olduğunu, sapma ve uyumsuzluk üzerinde gelişen süreçler olduğunu gösteriyor. Bu nedenle, toplumlar ve kuruluşlar için bir zorluk, bir miktar gevşekliğin nasıl sürdürüleceği ve aynı zamanda hastalığın yayılmasını önlemek için sıkı davranılmasıdır.

Liderler, aynı anda iki hedefe ulaşmaya çalışmaları gerektiğinden, bu dengenin korunmasında rol oynayabilir: Kuralları çiğneyenlere karşı yönlendirici ve cezalandırıcı olarak vatandaşlarını korumak ve bu pandemi tehdidi ile başa çıkmak için doğru bilgiyi bir araya getirmek ve bunlara güvenmek.

Bu, liderlerin takipçilere sorumlu olduklarını ve ne hakkında konuştuklarını bildiklerini, böylece pandemi hakkında biraz bilgi sahibi olmalarını sağlayacak çok yönlü liderliği gerektirir. Pratikte bu, bu salgın kriz sırasında liderliğin, hükümet ve politikacılar dahil olmak üzere daha baskınlık odaklı liderler ile tıp uzmanları ve bilimsel uzmanlar dahil prestij temelli liderler arasında dağıtıldığı ve paylaşıldığı anlamına gelir. Çoğu ülke, gerçekten de salgın sırasında her iki lider türünden oluşan kriz ekipleri kurdu.

Cornell Üniversitesi'nden Kevin Kniffin

Cornell Üniversitesi'nde yardımcı doçent olan Kevin Kniffin: Tıpkı COVID-19'u idare etmede en etkili görünen hükümet liderleri gibi, verilere olan dikkatlerini, karar alma süreçlerini bilgilendirmek için kanıtlara güvenmelerini ve kararları yeniden gözden geçirmeye açıklıklarını tutarlı bir şekilde vurguluyorlar. Gerektiğinde, iş liderleri kesinlikle aynı şeyi yapmalıdır.

Örneğin, New York Valisi Andrew Cuomo, COVID-19 hakkında iletişim kurarken ve "kadranları izlemek" ve artan veya azalan (bir metafor olarak) hakkında nasıl konuşabileceğine benzer şekilde metaforları sık ve etkili bir şekilde kullandı. Aynı şey, çalışanları ve daha genel olarak kuruluşları koruyan kuralları gevşetmek veya sıkılaştırmak ya da yeniden gevşetmek veya yeniden sıkılaştırmak için kasıtlı olmaya zorlanan iş liderleri için de geçerlidir.

İster hükümet liderlerine yanıt veren vatandaşlar ister şirket liderlerine yanıt veren çalışanlar olsun, hiç kimse ortalıkta dolanmaktan hoşlanmaz, ancak pandemiyle başa çıkmak için çok yönlülüğün ve çevikliğin gerekli olduğu açıktır.

Etiketler
  Kaynak: https://hbswk.hbs.edu/item/6-ways-to-support-covid-weary-employees
  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER YÖNETİM Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI