COVID-19 Sonrası Yeni Çalışma Hayatına Hazır mısınız?

Yeni dönemin teması: ''İşin geleceğini dayanıklılık ve esneklik temeli üzerine kurmak''
 Tarih: 14-07-2020 07:32:22   Güncelleme: 14-07-2020 07:46:22
COVID-19 Sonrası Yeni Çalışma Hayatına Hazır mısınız?

Deloitte ortağı ve İnsan Yönetimi Hizmetleri Lideri Cem Sezgin yaptığı açıklamasında şöyle dedi:

Değerli Meslektaşımız,
Bugün her yöneticinin ve insan kaynakları alanında kariyer yapan profesyonelin gündemindeki en temel sorulardan biri “Bundan sonra çalışma hayatının nasıl bir evrim geçireceği ve buradan hareketle kurumlarını geleceğe nasıl hazırlayacakları”.

Belki de onlarca yıla sığacak gelişmeler, birkaç ayda gerçekleşiverdi. Kendimizi bir anda “Yapabilir miyiz?”, “Yapmalı mıyız?”, “Nasıl yapsak?” dediğimiz birçok şeyi yaparken bulduk.

COVID_19 ile başlayan bu benzersiz dönemi, Deloitte olarak şirketler için üç ana evrede ele almaktayız:

1. YANIT VERME  2. İYİLEŞME  3. GELİŞME

Aslında bu bir nevi, reaksiyondan aksiyona uzanan bir yolculuk ve içinden geçtiğimiz bu deneysel dönemde tüm Dünya, tüm iş hayatı adeta koca bir laboratuvara dönüşürken, bizler de denekler haline geldik.

Bununla birlikte liderler olarak tüm bu süreçten önemli dersler çıkardık ve bir şeyden eminiz: Sebebi ister salgın, ister başka bir şey olsun; kontrolümüz dışında gerçekleşecek bir olağanüstü değişimin etkileri karşısında çok daha hazırlıklı olmak hedefimiz.

Kuşkusuz bu salgından her şirket kendi gerçeklerinin şekillendirdiği sınırlar içerisinde etkilendi.

“İşin Geleceği” konusunda kafa yormuş, İşin Geleceğini şekillendiren üç ana başlık olan İş, İşgücü ve İş Yeri ile ilgili belirli inisiyatifleri daha önceden hayata geçirmiş şirketler, bazı başka alanlarda dezavantajlı bile olsalar iş sürekliliğinde ve COVID_19’un yarattığı olumsuz koşulları yönetmede görece daha başarılı oldular. Bu kurumlar, işin geleceğini sanal kaynaklar, teknoloji ve yeni davranış kalıpları ile destekleyen şirketlerdi ve iş denildiğinde gittiğimiz bir fiziki mekanı
değil; yaptığımız şeyi kast ediyorlardı.

Biz Deloitte global organizasyonu olarak, Dünya’nın neredeyse her köşesine yayılmış ofislerimizde ve on binlerce müşterimizde, salgının ilk gününden itibaren COVID_19 gerçeği ile karşı karşıya kaldık ve bu süreçte hızla aksiyonlarımızı aldık.

Örneğin sadece salgının çıkış noktası olan Çin’de bile 21 farklı ofisimizde 13.000 çalışanımız mevcut. Deloitte Türkiye olarak da gelişmeleri çok dikkatle takip ettik ve bizden önce vakaların yoğunlaştığı ülkelerdeki ofislerimizin deneyimlerinden faydalandık.

Geride kalan 3 aylık dönemde sadece global araştırma ve yayınlarımızla sınırlı kalmayıp, COVID_19’u adresleyen Türkiye’ye özel bir çok rapor hazırladık ve iş dünyası ile paylaştık. Bunların önemli bir kısmı İnsan Kaynakları – Yetenek Yönetimi – Çalışma Hayatı ve İşin Geleceği başlıklarının salgından nasıl etkilendiği, bundan sonra nasıl etkilenebileceği ile ilgiliydi.

Bu dönemde Dünya’da en fazla okunan, en çok referans gösterilip alıntı yapılan, en geniş katılımcılı ve en uzun süredir aralıksız devam eden İK araştırması olan “Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması 2020”yi yayınladık.

Raporumuzun onuncu senesini böylelikle tamamlarken, 2011’in başından beri bu raporlarda ve aslında diğer birçok fikir liderliği çalışmamızda yer verdiğimiz birçok trendin ne kadar önemli olduğunu COVID_19 vesilesi ile deneyimleyerek öğrenmiş olduk.

Dünya’nın en büyük profesyonel hizmetler ve insan kaynakları danışmanlığı firması olarak bundan sonrası için “İşin Geleceği"ne sizleri hazırlamak adına Türkiye’de de yanınızda olacağız.

İlk adım olarak sizlerle paylaşmış olduğumuz bu kapsamlı çalışma ile, 2020’de birlikte geride bıraktığımız yakın geçmişin bir muhasebesini yapıyor ve ilerisi için çalışma hayatına temas eden kritik alanlarda atılabilecek adımlara ışık tutuyoruz. 

Saygılarımızla,

İş: Eskiden alışık olduğumuz şekilde çalışmaya devam mı edeceğiz; yoksa yeni iş yapış şekilleri mi benimseyeceğiz?

Komuta Merkezi

Bu belirsizlik döneminde şirketlerin en ön plana çıkan yetkinliklerinden biri karar alma becerileri oldu. Burada önemli olan, işgücünü ilgilendiren birbirinden
zor kararları belirli dengeleri göz önünde bulundurarak alabilmekti.

Neydi bu hassas dengeler?

• Hem doğru, hem de hızlı ama panik olmadan karar almak
• Kısa vadeli kararların uzun vadeli sonuçlarını öngörebilmek
• Birbirini ilgilendirebilecek kararları, resmin bütünü düşünerek almak
• Sağlığı ve finansal sürdürülebilirliği aynı anda gözetmek
• İş modeli ve iş yapış şekillerimizde çevik olmak
• Hissedar – müşteri – tedarikçi – çalışan – iş ortakları – taşeron – kamu, ekosistemdeki tüm iç ve dış paydaşlara olan etkileri paralelde değerlendirmek
• Hukuksal çerçeve içinde oyun alanı sınırlarında kalabilmek

Nasıl bir deneyim yaşadık?

“YANIT VERME” evresinde kararları verirken bu dengeleri tutturmakta zorlanan firmalar oldu.

Her şey çok hızlı ve şiddetli geliştiği için hazırlıksız yakalandık. Çokuluslu firmaların Türkiye’deki şirketleri, yurtdışında önemli yatırımları olan veya ağırlıklı olarak ihracat yapan firmalarımız sinyalleri daha önden almış oldular.

Çokuluslu şirketler krizi farklı pazarlarda “önden yaşadıkları” için başka ülkelerdeki aksiyonları hemen Türkiye’ye yansıttılar. Krizi yönetmek için komiteler, çalışma grupları kuruldu.

O dönem ülkemizde şirket içerisinde işgücünü en çok ilgilendiren kararlar şu dört başlık altında şekillendi:

1. Şirket içerisinde ve dışında çalışan sağlığı ile hijyene dönük tedbir, kural ve uygulamalar
2. Kısmen veya tamamen uzaktan çalışmaya yönelik düzenlemeler
3. Devletin iş kanununa yönelik getirdiği açılımlar ve kısıtlar
4. Farklı varsayımlara göre oluşturulan kısa ve orta vadeli iş senaryoları

Dolayısıyla bir anda evde donanım, yazılımplatform ve bağlantı ihtiyaçları, siber güvenlik, kısa çalışma ödeneği, ücretli / ücretsiz izinler ön plana çıkan başlıklar oldu.

Bir yandan da, doğrudan çalışan ile ilgili olmasa bile; sonuçları çalışanları önemli ölçüde etkileyen verimlilik odaklı kararlar alındı. Özellikle kira vb. sabit giderlerin azaltılması için pazarlıklar, yatırımların durdurulması veya ötelenmesi, sabit olmayan gider kalemlerinin önemli düzeyde kısılması, nakit akışına yönelik aksiyonlar alınması her kriz döneminde olduğu gibi çabuk aksiyon alınan alanlardı.

İYİLEŞME” döneminde ise, her ne kadar halen büyük bir belirsizlik önümüzde duruyor olsa da, geride bıraktığımız iki – iki buçuk aylık bir deneyim ve bu kısa
sürecin bize öğrettikleri, kurumlar olarak mevcut psikolojiye sağladığımız uyum, bu kısa sürede farklı firmaları gözlemleyerek edindiğimiz bilgiler, bir an önce eski performanslarımızı yakalamaya olan açlığımız ve tabii ki hepsinden de önemlisi Dünya’daki, yani dış pazarlarımızdaki ve ülkemizdeki, yani iç pazarımızdaki genel normalleşme eğilimi şirketleri motive etti.

Bu dönem halen devam ediyor ve kuşkusuz karar alma konusunda en ön plana çıkan başlıklar şunlar:

1. İşgücünün kısa ve orta vadede yeniden şekillendirilmesi
2. Ofise- işyerine dönüş Bundan sonra ne yapmalıyız?

“GELİŞME” döneminde ise şirketleri ve onların karar alma yani komuta merkezindeki liderleri ile yöneticilerini yeni sorular ve aksiyonlar bekliyor.

Bunları özetlersek:

• Çok katmanlı / hiyerarşik, aşırı karmaşık matris ve fazlasıyla dağıtık / yatay organizasyon yapılarını terk edip; çevik ve yalın organizasyon yapılarına geçmek
• Geleneksel ve statik karar matrisleri yerine, senaryo bazlı dinamik karar alma mekanizmaları oluşturmak
• İK Politikaları ve Acil Durum Protokollerini güncellemek
• Kriz masalarını / komitelerini, dönemsel değil sürekli işleyebilen yapılar haline getirmek
• Yetkilendirme, eskalasyon ve delegasyon yaklaşım, politika ve uygulamalarımızı en baştan kurgulamak
• İlerisi için daha hazırlıklı olabilmek, daha iyi tahminler oluşturabilmek adına büyük veri, analitik ve teknolojiden nasıl faydalanacağımızı masaya yatırmak
• Uzaktan çalışma, alternatif işgücü modelleri gibi inisiyatifler ile değişecek yeni iş yapış şekillerimizde karar almasüreçlerimizi destekleyecek sistem altyapılarını hayata geçirmek


İşin Tasarımı ve İş Yapış Şeklimiz

Yaptığımız işlerle ilgili değişim iki şekilde olabilir:

Ya her zaman yaptığımız işleri daha farklı şekilde yapmak, ya da hiç yapmadığımız farklı işler yapmayabaşlamak.

COVID_19’un ilk dönemine bu değişimleri bolca sığdırdık ve ağırlıklı olarak ilkini, bir miktar da ikincisini deneyimlemiş olduk. İş yapış şekillerimiz bariz bir şekilde değişiyor olsa bile, eksik olduğumuz bir nokta var:

Bu değişikliğin etkilerini, olumlu – olumsuz yansımalarını tam olarak ölçemiyoruz. Bunun altında yatan temel sebep; geldiğimiz noktadaki tabloyu, geçmişle kıyaslayabilmek adına elimizde yeteri kadar “anlamlı” ve karşılaştırılabilir veri bulunmaması.

  • - Örneğin işgücü verimliliği ölçümleri bizi ne derece doğru yönlendirebilir?  Özellikle beyaz yaka söz konusu olduğunda…
  • - Yaptığımız işlerin süresi, karşılaşılan hatalar, harcanan zaman, bir işin kaç turda tamamlandığı, elde edilen çıktıların / sonuçların kalitesi, artık yapmayı bıraktığımız veya yeni yapmaya başladığımız aktiviteler, teknolojinin nasıl ve ne kadar bir etkisi olduğu hakkında ne kadar netiz?
  • - Bu süreç boyunca ne dersler aldık? 
  • - Kurum olarak bu konularda bize ışık tutabilecek  analitik yetkinliklere sahip miyiz?
  • - İş yapış şeklimizi etkileyen dijital faktörlerin dışında psikolojik faktörler ne alemde? 
  • - Örneğin halen Pazartesi sendromu yaşanıyor mu?  
  • - Cuma günleri insanlar daha mı enerjik?
  • - Haftasonu yasakları kalktıktan sonra da, hafta içi çalışmayı özlüyor muyuz?
  • - Nasıl bir deneyim yaşadık?

YANIT VERME” evresinde iş yapış şekillerimiz hem evden çalışma modeline geçen, hem de aldıkları hijyen tedbirleri ve izin vb. uygulamaları nedeniyle fiziken şirket yerleşkelerinde çalışmaya devam eden firmalarımız için radikal ve hızlı bir biçimde değişti.

Türk şirketlerinin oldukça çevik davrandıklarını söylersek yanılmış olmayız. Öte yandan verimlilik ve motivasyon konularında ciddi soru işaretleri oluştu. Çünkü neredeyse herkes eskisine göre daha çok çalışmaktan şikayet ediyor. Bu dönemde daha çok olmasa bile daha anlamsız bir şekilde çalıştığımızı
gözlemledik.

Doğru düzgün yemek bile yiyemeden bir görüntülü toplantıdan diğerine koşan, geceleri – hafta sonları fazla mesai yapan kişilerin sayısı o kadar çok ki. Üstelik trafik, ofis sohbetleri gibi zaman kayıpları yaratacak faktörlerin artık olmamasına rağmen. Ancak düz bir matematikle bakarsak, birçok sektör ve iş alanında aslında eskisinden daha az çıktı üretiyoruz.

Peki neden? Bunun üç farklı sebebi olabilir:

1. Yeni çalışma şekilleri ile birlikte, eskiden yapmadığımız bazı yeni aktiviteler yapıyoruz. Ek kontroller ve gözden geçirmeler, iletişimi sıkı tutmak adına yaptıklarımız bunların başında geliyor.

2. Kriz dönemine özel aktiviteler çok zamanımızı alıyor. Özellikle karar almak, riskleri ölçüp biçmek, karşılaşılan salgın kaynaklı-dolayısıyla aşina olmadığımız problemleri çözmek.

3. Varsayım: Belki de eskisine nazaran çok daha verimsiz çalışıyoruz...

Açıkçası bizim gözlemimiz, firmalarımız için bu olasılıklardan üçünün de geçerli olduğu. Sadece, firmadan firmaya üçünün toplam resim içindeki ağırlığı değişiyor. Bir diğer tespitimiz ise, “İYİLEŞME” döneminde bu üçü arasındaki dengelerin değişmeye başladığı. Çünkü daha fazla pratiğimiz oluştu, elimizde yavaş yavaş da olsa veriler birikmeye başladı, belirli karar mekanizmalarını artık oturttuk, yeni çalışma şekillerine uyum sağladık, en azından temel
teknolojik altyapı eksiklerimizi giderdik ve mental olarak evrildik.

Bu konu ilginizi çektiyse, daha detaylı bilgi için: “İşin Geleceği: Uzaktan Çalışma Sisteminde Organizasyonel Dayanıklılığı Korumak” isimli raporumuzu
inceleyebilirsiniz.

Bundan sonra ne yapmalıyız?

“GELİŞME” döneminde ise şirketleri işlerini yeniden tasarlama ve iş yapış şekillerinde geçici değil köklü değişiklikler yapma adına sorular ve aksiyonlar bekliyor. Yeni iş yapış şekilleri demek, eskiden yaptığımız işleri sadece sanal platformlara aynı şekilde taşımak anlamına gelmiyor; gelmemeli.

Örneğin:
• Sanal platformlarda delegasyon, eskalasyon, kontrol, geri bildirim, güncelleme, karar alma süreçleri gelecekte nasıl olmalı?
• Küçük toplantıları organize etmekte pek zorlanmadık sayılır ama daha kalabalık toplantıları nasıl daha iyi yönetebiliriz?
• Daha az sayıda, daha kısa, daha az katılımcılı sanal toplantı yapmayı nasıl başarabiliriz?
• İçeride alışmış olsak da, dış partilerle etkileşimlerimiz aynı verim ve kalitede yürüyor mu? Bunu nasıl iyileştirebiliriz?
• Ekip dinamikleri bu dönemde nasıl etkilendi? Özellikle farklı fonksiyonlardan çalışanların bir araya geldiği ekiplerdeki performans ve uyumu arttırmanın
formülü nedir?
• Halihazırda silo kültüründen sıyrılmakta zorlanan ve fonksiyonlar arası işbirliğine mesafeli bazı yöneticileri, “izleyebilme ve kontrol edebilme”nin daha da
hassaslaştığı bir iş yapış şeklinde farklı davranmaya nasıl yönlendirebiliriz?
• Güven, psikolojik olarak iyi hissetme, iletişim, birbirimizden etkilenme ekiplerdenasıl bir rol oynuyor? İşin bu boyutunu nasıl yönetmeliyiz?

İşte bu sorulara yanıt aramalı ve aşağıdaki adımları atmalıyız:

• İş yapış şekillerimiz ve şirket içinde işbirliği modellerimizin nasıl değiştiğini detaylı şekilde analiz etmek; sonuçları düzenli olarak ölçmek
• Teknoloji ve otomasyonla ilgili kazanım sağlayabileceğimiz alanları detaylandırmak, ancak bunu yaparken işgücümüzle nasıl uyumlu hale getireceğimizi irdelemek
• Eski iş yapış şekillerimizdeki süreçlerimizi yeni iş yapış şekillerimize göre güncellemek
• Tüm bunları ele alırken, konunun psikolojik boyutunu da dikkate almak; müşteri memnuniyeti – çalışan deneyimi – verimlilik – motivasyon – odaklanma arasında bir denge kurmak

“Tasarım ve Hayata Geçirme” 

Bu noktada yapılması gerekenleri 6ana başlık altında grupladık.

1. İletişim ve İşbirliği Adına Yapılacaklar:

• Sıkı, düzenli, tutarlı, dijital mecralara uygun ancak çalışanları boğmayan farklı bir iletişim kurulması
• Sanal işbirliğini teşvik eden mekanizmaların kurulması
• Ekip içi ve ekipler arası etkileşim düzeylerinin takip edilmesi
• Sanal platformlarda iletişimde zorlanan çalışma arkadaşlarımızın desteklenmesi
• Daha fazla şeffaflık sağlanması
• Sanal görünürlüğün sağlanması
• Düzenli sanal temaslarla çalışanlarımızın mental durumlarının anlaşılması ve destek ihtiyacı hissedenler için çözümler üretilmesi
• Uzaktan (sanal ortamda) çalışan ve ofiste (fiziki ortamda) çalışan ekiplerin işbirliğinin kurgulanması

2. Yönetişim ve Ekip Dinamikleri Adına Yapılacaklar:

• Beklentilerin çalışanlara daha net aktarılması
• Sorumluluk ve rollerin eskisine kıyasla daha net paylaşılması
• Sanal ekip ve sanal bireysel çalışma prensiplerinin ayrıştırılması
• Ekiplerin dijital ortamda çalışma yetkinliklerinin belirlenmesi ve geliştirilmesi
• Sanal dokümantasyon, oylama, anket, delegasyon, eskalasyon, onaylama, karar alma mekanizmalarının kurgulanması
• Şirkete / ekibe yeni katılan kişilerin sanal oryantasyon ve tutundurma süreçlerinin kurgulanması
• Çalışan – Ekip – Yönetici bazında gerekli özelleştirmelerin belirlenmesi

3. Yönetişim ve Ekip Dinamikleri Adına Yapılacaklar:

• Erişilebilirlik, geri dönüş süreleri vb. konulara ilişkin kural ve kriterlerin belirlenmesi
• Çalışanlarımızı gözlemleme ve izleme adına farklı yaklaşımlar oluşturulması
• Karşılıklı sanal geri bildirim mekanizmalarının kurulması ve yürütülmesi
• Sanal performansın düzenli takibi ve oluşan problem ve risklerin proaktif bir şekilde tespit edilmesi
• Çıktı, sonuç, son tarih takiplerinin sıkı bir şekilde yapılması

4. Teknoloji Adına Yapılacaklar:

• Konu / ihtiyaç bazında hangi sanal araçların ve teknolojilerin kullanımının daha etkin ve verimli olacağının belirlenmesi
• BT yardım masasının uzaktan çalışmayı destekleyecek şekilde kurgulanması
• Dijital gizlilik ve güvenlik konularında gerekli bilgilendirmelerin yapılması
• Ekiplerin evlerindeki donanım, yazılım, bağlantı, mobilya, aydınlatma, ekipman gereksinimlerinin desteklenmesi
• Sanal toplantı ve çalıştayların daha etkin ve verimli geçecek şekilde kurgulanması

5. Toplantı ve Zaman Yönetimi Adına Yapılacaklar:

• Sanal toplantılara dair katılımcı rasyonalizasyonu yapılması
• Zaman yönetiminde verimlilik alanlarının tespiti
• Toplantı çizelgeleme ve takvim yönetimi prensiplerinin belirlenmesi

6. Kültür ve Davranışlar AdınaYapılacaklar:

• Uzaktan çalışmayı destekleyecek kültürel dönüşüm ve davranış modellerinin sağlanması
• Üst düzey yöneticilerin, fonksiyon ve takım liderlerinin rol model olmalarına yönelik aksiyonların alınması
• İş – özel yaşam dengesini tehlikeye sokacak geçişkenlikleri önlemek adına prensipler belirlenmesi ve uygulanması

  YORUMLAR 0 Yorum YORUM YAP
Bu Haber'e ilk yorum yapan siz olun.
  FACEBOOK YORUM
Yorum
  DİĞER ARAŞTIRMA Haberleri
Tüm Anketler
İş Yerinde Mutsuzluğun Nedeni Nedir?
BİZİ TAKİP EDİN
  • YUKARI